系列電影的管理難度有多高？以漫威為例。

 一直想寫、但很久沒寫電影相關的文章，趁著周末，就先來聊聊漫威影業過去作對什麼、現在又做錯什麼吧。要回答這個問題之前，我們得先理解：創作系列電影，到底是一件怎樣的事情？

更具體說，這當中有兩個大哉問。第一，系列電影的「商業模式」與管理是怎麼一回事？第二，系列電影之於一種「商品」，創作難度是什麼程度？

先說結論，我認為市面上所有評論者，都把系列電影的「管理」跟「創作」看得太簡單了。例如評漫威，就講講迪士尼換CEO，例如評DC，就講講華納高層內鬥。這個評論就像是說，HTC手機做的很爛，都是因為董事長跟CEO兩人貌合神離，你看他們最後不就分道揚鑣了嗎？這種觀點，無非就是事後諸葛亮，我建議大家看看就好，不用當真。

本篇，我們先說商業模式。

傳統電影，其實就是一件一件獨立的商品，消費者付錢買票，這些錢則分給電影院(通路)、發行商(整體行銷)以及片商(生產)。由於一部電影上映的時間通常都很短，所以，還有一部分收入就是把下院線的電影再放映權給傳統電視或者串流平台；另外，假設票房真的好，也還可能有周邊商品的發行與圖像授權收入。不過呢，這些收入都會受到院線銷售情況的影響，所以片商跟發行商最重視的還是票房。

試想你是華納或者迪士尼這樣的大型影業CEO，你完全有能力自己生產、自己行銷所有電影。根據歷史經驗，你預計每一年會在院線上映24部電影(平均每兩個月一部)，由於每一部電影的製作時間平均需要四年，而且製作成本都在數千萬到數億美元，你會打造一個怎樣的商品策略(product mix)，好取得整體最大的回報率(票房)？

答案是：你會盡可能分散化(diversity)。例如類型的分散、主題的分散、風格的分散等等。

這就跟指數型基金的策略很像，你會觀察整體市場有多少類型的電影、每一種類型的電影佔有多少市場份額，然後你會根據這個市場狀態，去分散化產品。比如說，假設市場有20%英雄片、20%愛情片、15%驚悚片、15%喜劇片、10%動畫片、10%戰爭片、10%劇情片，那麼你的24部電影就會有2.8部英雄片、2.8部愛情片、3.6部驚悚片、3.6部喜劇片、2.4部動畫片、2.4部戰爭片、2.4部劇情片。實際的電影數跟各部電影的預算，就是你作微調的空間。

同時呢，這個市場是每一年都會有小變動，每五年可能就會有一次大變動的。這意味著，你現在決定要拍什麼電影，等到真正上映回收的時候，很可能市場口味已經跟現在完全不同，因此，你一定是每一年每一年去檢討接下來到底要針對那些提案做投資。

第一階段(《復仇者聯盟》以前)的漫威並沒有違背這個邏輯，五年推出六部電影，平均大約一年一部。特別是2008年的《鋼鐵人》與《無敵浩克》之後，直到2009年才有《鋼鐵人2》，製作成本也從原本的1.5億上下，直接拉高到2億。

第二階段同樣是六部電影，但是在三年內推出，平均一年兩部；第三階段暴增為十一部電影，而且是在短短四年內推出，平均將近一年三部。另外補充一下，漫威在第三階段發生兩件管理上的大事，第一是迪士尼併購漫威，第二是迪士尼併購了福斯(福斯手上有X戰警版權)。換言之，漫威從第二階段開始質變，並於第三階段加速。這個時候的漫威幾乎把每一年的電影票房榜單都佔滿了，本來就是富爸爸的迪士尼更是不吝投資，完全無視我們先前說的「管理電影的原則」。反正投這個金雞母這麼會賺錢，至於那些類型的風險、題材的風險、回報期很長的風險，就通通不管了。

換言之，漫威之所以可以打破既有的電影商業運作，並不是因為漫威影業或者迪士尼「先」想創造一個新模式，而是因為「先」賺了多很香的錢錢。

我們如果拿漫威的成功經驗來看DC，會覺得DC很廢啊，怎麼漫威給你功課抄了還抄不好云云，但事實上是：DC跟華納的管理層，只是做了他們該做的風險管理。他們不能、也不該冒著報酬率可能大暴死的風險，賭上股東的利益以及自身高階經理人的位置。

當然，這也不特指DC，很多原本預估會拍兩部曲、三部曲甚至七部曲的電影最後都無疾而終，都是因為回收不如預期、或者市場風向改變、或者各種可能的原因而喊停──說到底，都是為了錢。

電影這個市場的運作，本來就要考慮各種風險，與其說是DC或者其他系列太弱，倒不如說是漫威跟迪士尼太幸運。

迪士尼顯然也知道漫威的成功，有很大部分因素是來自「運氣」，但他們也發現了另一個成功要素，「綜效」(synergy)。任何人只要看過一部漫威電影，就很可能會把之前的電影補上、也很可能會毫不遺漏地上電影院看之後的電影。這是因為，所有電影的故事都互相連結，即使其中有一、兩部電影的內容，單獨看來不怎麼樣，但只要是放在整個系列電影中，觀眾還是會買單。這個綜效是強大的，而且累積的內容越多，效果就越強大。

時間很湊巧，迪士尼開始發展自己的串流平台「迪士尼+」，需要有強勢的內容來吸引觀眾訂閱，於是前後CEO就把拍院線電影的成本規模，搬到了拍影集或者直接上串流的電影上，漫威自然也是這個規劃中的主力專案。

於是，我們在第四階段看到了什麼呢？漫威在一年半內，推出了七部電影(如果扣除疫情影響，應該是三年七部片)；同時間，有八部部遜於電影規模的影集。我們假設抓寬一點用三年來看，平均一年就有五部漫威的作品問世。一年有五部系列作品是什麼概念？華納的哈利波特「怪獸系列」預估就是總共拍五部，如今花七年拍了三部，但後面兩部因為票房不佳，大概率也不會再拍下去。

從商業模式的角度看來，我認為漫威的模式很難天長地久持續下去，因為他們就是在賭各種風險不會發生、觀眾會持續買單；而他們平衡風險的方式，就是在短時間內盡量多拍，趁消費者還沒有改變口味之前，盡可能榨乾消費者的注意力以及荷包。畢竟，只要哪一年票房開始爆炸，那就會連環爆，公司會虧到不行。

華納的麻煩始終是，到底要不要照抄漫威的商業策略？之前的CEO都選擇觀望，現在的CEO則「看似」打算抄作業。不過，問題是，漫威短期內大量生產內容，不但導致故事品質下降，也加速市場對漫改超英片感到疲乏，華納在現在這個時間點開始抄，我相信股東與董事會絕對會每年檢討DC這個專案的進度與成效。

漫威現在要放慢腳步、重新專注內容，這是正確的戰術；華納決心要調整自己的管理模式，要更加系統性的去管理系列電影，這也是正確的戰術。只是，假設這個商業策略本身就不確定可持續性，那麼再怎麼正確的戰術最後也都只會被證明是徒勞無功。

當然，商業的世界就是成敗論英雄。不管漫威接下來是否能順利複製過去的經驗，至少他已經成功創造出一個過去從未有人實現過的電影商業模式，並且在商業上取得巨大成功超過十年時間。不管任何人喜歡或者不喜歡漫威的內容，至少都可以從中理解「管理一個新商業運作模式」的難度。

下一篇文章，我接下去談，系列電影之於一種商品，創作難度到底有多高。