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給員工高薪到底有沒有效果?

我在之前的專欄中曾採用外在環境變異的觀點探討「為什麼胖東來的高薪政策不會天長地久」,無獨有偶,中山大學的陳世哲教授也在獨立評論專欄中也以王品個案為例,提出金錢的激勵效果並不長久。雖然陳教授認為自己採用厚實的學術論述駁斥了王品的紅利政策,但我對陳教授的見解頗不以為然。

陳教授的說法在組織行為學中其實並不新穎。他列舉了兩個研究,研究的結論:當人一開始拿到比別人(比較對象是「他者」)或者過去的自己(比較對象是「過去的自己」)更高的薪水時,會基於互惠原則(reciprocity)帶來的愧疚感而努力工作;但當人習慣這個薪資水準之後,這種基於社會比較(social comparison)而產生的愧疚感就會消失,人就會認為自己拿到這樣的薪資水準是合理的。陳教授以這些研究結果延伸出一個結論:金錢的激勵作用是短暫。但問題是,如果我們把組織能提供的物質性激勵因素拿來比較,例如增加假日、彈性上下班等,其實也都跟金錢一樣會隨時間疲勞而遞減。換言之,任何激勵手段都「可能」會因為員工「習慣」而不再具有激勵效果。

人並不完全是為了物質酬賞而工作。事實上,人類知覺自己得到的「報酬」,從來就是一種混合各種情緒與認知的結果;簡單的說,激勵的重點是人心產生什麼感受,而不是現實上得到什麼。例如著名的油漆實驗告訴我們,當你認為你做的工作是有意義的時候,成就感甚至可以抵消掉低薪或無薪的負面效果,這結果完全解釋了為什麼非營利組織(NPO)的員工以及社會義工的工作動機往往很強。基於學術原則,我們期待控制所有變項只操弄某種因素,自然很容易看出這個稱之為「獨變項」的因素會帶來怎樣的短中長期效果。然而,學術理論的現實應用之所以困難,就在於沒有任何人能把任何社會情境控制到完美無缺。理論未臻完美從來不是個問題,無視其他關鍵因素亂套理論才是大問題──理論應該是幫助我們理解這個複雜世界的工具,而不是讓我們拿著完美模型框架世界的枷鎖。

理解這點之後,我們再回到薪水的議題上來看。王品每月發績效獎金給基本員工,讓員工把公司績效跟獎金酬賞彼此聯結成因果關係,因此員工自然願意更加努力工作。這個心理機制本身並不罕見,例如低起薪高紅利的業務計資模式也是如此,但王品的厲害之處在於「頻率」。餐飲服務不比賣車賣房賣保險,難以按件計費;以月計酬是個很好的做法,但同時需要高透明的績效揭露系統以及更高的利潤率才能長期奏效,因此即使大家都知道王品怎麼做,卻罕有餐廳願意跟進。當員工持續「相信」努力可以讓公司與自己雙贏的時候,這個激勵效果就會長期存在。因此,王品這個個案(case)給我們真正的洞見(insight)應該是:錢本身的確不重要,重要的是員工認為「錢代表什麼」。

錢也可以具有更高層次的象徵。例如,假設你的薪水是同年齡層中的前1%,而你的薪水甚至比跟相同學經歷背景者高出100%,那麼這份高薪的激勵效果會因為你領了一年之後就消失嗎?可能會,但有更高的機率不會。當你持續拿到相對於他人更高的薪水時,真正強化的是「榮譽感」以及「自尊」等精神性因素,而我們都知道這些因素會讓人孜孜矻矻、勇往直前。也就是說,極端的高薪所創造出的精神效果可能遠遠超越普通的高薪,所謂以富養廉就是這個道理。

在胖東來的個案中,我認為高薪策略長期會失靈;在王品的個案中,我認為高薪策略長期會奏效。這兩個結果看似矛盾,事實上反而更能指出更高層次的洞見。首先,中國社會發展還停留在高度人治的層次,外商即使套用標準營運流程(SOP)也很難達到真正的60分及格水準;而台灣已經是個可以依靠標準營運流程就輕易達到80分服務品質的社會。其次,當中國充斥著太多20分、30分的服務業者時,只要有人能達到60分甚至80分就能輕易大殺四方、創造出超高績效;而台灣是一個服務業平均80分以上的社會,即使做到90分都無法確實與競爭者拉開差距,帶來實質上的績效。最後,中國服務業未來的平均服務水準勢必會逐漸拉高,一旦平均分數拉高到60分、70分之後,如果胖東來沒辦法拉開差距,就不可能創造出超高利潤以抵銷其高昂的成本;而台灣社會的服務業平均品質已經相當成熟,未來成長空間有限,王品只要能維持95分甚至100分的服務品質,其他競爭者也很難與其並駕齊驅。簡而言之,社會結構、消費者行為以及相對競爭優勢這些宏觀的因素才是決定高薪策略是否能持續奏效的關鍵。

企業管理中沒有永遠絕對無敵的策略,只有長期相對有效的策略,最重要的原因就在於:環境會持續變動,強因素可能轉弱、弱因素可能增強。我們當然不可否認,陳教授提到的「王品員工不滿獎金幅度縮減」或許是個逐漸明顯的現象,畢竟沒有任何一家企業能天長地久持續成長,王品勢必得面對成長趨緩之後,基層員工獎金停滯與無法升遷的難題。然而,單用這些員工的不滿就推論到「實務上為何還這麼迷信獎金激勵的效果,學術研究似乎沒有帶給實務界啟發,各位老闆,員工是健忘的,金錢激勵效果是短暫的」,那就完全是一種無視實務的學術傲慢了。

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