上櫃遊戲公司樂陞宣布將用1.39億的價碼，收購以蜂蜜蛋糕聞名的國內糕點業者一之鄉，並承諾'一之鄉會長期經營糕點市場。以營收規模來看，樂陞約六到七億，一之鄉約三到四億，樂陞光是收購一之鄉就會讓營收成長超過50%。但身處遊戲業的樂陞較沒有辦法穩定獲利，一之鄉的獲利率相對穩定得多，未來樂陞的獲利率將受益於一之鄉而變得穩定許多。
然而，包含我在內的許多人的第一直覺可能是：做遊戲的買下做蛋糕的，這樣搞多角化(diversification)真的沒問題嗎？
一些遊戲業與金融業的朋友首先會把這件看似無俚頭的事情理解成：「一定又是遊戲橘子的主意！」確實，樂陞才在去年底宣布與遊戲橘子交叉持股約4%股份，確定成為足以影響彼此營運的大股東、董事，甚至還合資成立新公司「瘋糖數位」。遊戲橘子是一家時常出奇招的公司，例如遊戲橘子就曾經跟全家(通路業)、黑松(食品業)，以及耐斯集團(清潔用品)異業結盟(horizontal alliances)過。
將近十年前，遊戲橘子對耐斯集團旗下的劍湖山遊樂園相當感興趣，便想從劍湖山世界的「兒童玩國」主題區切入，整合虛構的網路以及實體的遊樂區。這次做遊戲的樂陞買下做蛋糕的一之鄉，在新聞稿中提出幾項具體做法，例如設立一之鄉旗艦店、導入行動電子商務、搶進中國電商市場等，其實跟十年前的遊戲橘子採取完全同樣的虛實整合概念。因此，我認為將這看似讓人無法理解的多角化策略解讀成「遊戲橘子DNA」，其實是相當有趣而且深刻的見解。
真正的問題是，多角化併購跟異業結盟是完全不同的兩件事情。遊戲橘子跟耐斯集團的合作是「異業結盟」，總體來說都還是運用兩家公司的資源、運用兩種不同的管理模式與技能，彼此做自己擅長的事情，在特定專案上互補彼此資源不足之處，並且達成共同目的。然而，樂陞與一之鄉之間的關係屬於「多角化併購案」，樂陞不僅要負責處理一之鄉的一切營運細節，甚至可能會需要改變一之鄉既有的制度與策略。當一之鄉的零碎小事都將成為樂陞的重要大事時，樂陞恐怕無法只挑軟柿子吃。「異業結盟」對組織而言，可以當作非常態性的專案處理，但「多角化併購」則是要處理好所有常態性的系統運作，難度與概念完全不在同一個檔次。更深刻的問題是：我們應該如何思考多角化這件事情？即使企業不透過併購的手段增加功能，內生式的多角化依然會分散組織的注意力，我們該如何選擇適當的多角化功能？
傳統上，多角化不脫以下四種類型：集中型(Concentric diversification)、垂直型(Vertical diversification)、水平型(Horizontal diversification)、混合型(Conglomerate diversification)。其中前三類多角化通常具有顯著的綜效(synergy)，
1.集中型多角化：以「技術」為核心的多角化。例如汽車廠開始生產商用小貨車、水果硬糖工廠開始生產口香糖。這類多角化最容易被忽視，因為最理所當然，同時難度也最低。
2.垂直型多角化：以「生產」為核心的多角化。例如電腦組裝廠開始製造機殼、螢幕或者主機板。整合上下游生產具有規模經濟效應時所產生的多角化。
3.水平型多角化：以「銷售」為核心的多角化。例如化妝品公司開始販賣保養品以及卸妝用品給原本的客戶。這些產品對於客戶的某種特定需求而言具有互補作用，利於成套販售。
4.混合型多角化：以「策略」為核心的多角化。這類多角化往往沒有顯著綜效，實質理由千奇百怪，但往往與外部環境的改變或者組織內部的長期策略目標相關。
例如華特迪士尼從電影起家，決心投入遊樂園事業時幾乎破產。假設能把時間拉回到華特迪士尼瀕臨破產之際，我們可以說，像這樣子的多角化是個混合型的多角化，綜效奇低無比，迪士尼公司應該專注於動畫電影事業，把寫劇本、人物設計與繪師畫技當作是核心價值。例如柯達底片公司曾經是全世界最大、獲利最高的企業之一，在數位相機崛起的時代，柯達毅然決然不投身進入數位影像產業，專注在傳統化學底片上。相對於迪士尼，柯達的選擇更符合邏輯。
說到底，不論是基於怎樣的邏輯思考而決定採取多角化策略，決策者都應該對組織最後的樣貌有個概念。影響多角化策略最關鍵的問題在於：組織到底期待自己變成什麼樣子。我們現在可以輕易地用事後諸葛的角度盛讚迪士尼的勇氣、批判柯達的怯弱，但影響多角化的核心關鍵應該是「自我形象與自我認同的選擇」。迪士尼選擇了成為一家「帶給人們歡樂與夢想的企業」，動畫電影、真人電影、遊樂園、電視頻道既然跟「創造美夢」有關，那麼就應該去做；柯達選擇了成為「專業的化學底片製造商」，那麼自然不會耗損精力在電子變焦鏡頭、數位感光元件或者記憶體上。
你認為自己是誰、你相信自己應該成為誰，比你現在是誰、別人認為你應該成為誰來得重要太多。別忘了，這個世界就是一場巨大的賭局，每個企業(特別是新創公司)都在賭「未來應該如何」，並以此做為自我功能調整的重要因素。搞不清楚自己要成為誰的企業會消失、賭錯未來的企業也會消失，多角化策略只是決策者的最後下注──下好離手，讓我們一同等待賭盤開出。
然而，包含我在內的許多人的第一直覺可能是：做遊戲的買下做蛋糕的，這樣搞多角化(diversification)真的沒問題嗎？
一些遊戲業與金融業的朋友首先會把這件看似無俚頭的事情理解成：「一定又是遊戲橘子的主意！」確實，樂陞才在去年底宣布與遊戲橘子交叉持股約4%股份，確定成為足以影響彼此營運的大股東、董事，甚至還合資成立新公司「瘋糖數位」。遊戲橘子是一家時常出奇招的公司，例如遊戲橘子就曾經跟全家(通路業)、黑松(食品業)，以及耐斯集團(清潔用品)異業結盟(horizontal alliances)過。
將近十年前，遊戲橘子對耐斯集團旗下的劍湖山遊樂園相當感興趣，便想從劍湖山世界的「兒童玩國」主題區切入，整合虛構的網路以及實體的遊樂區。這次做遊戲的樂陞買下做蛋糕的一之鄉，在新聞稿中提出幾項具體做法，例如設立一之鄉旗艦店、導入行動電子商務、搶進中國電商市場等，其實跟十年前的遊戲橘子採取完全同樣的虛實整合概念。因此，我認為將這看似讓人無法理解的多角化策略解讀成「遊戲橘子DNA」，其實是相當有趣而且深刻的見解。
真正的問題是，多角化併購跟異業結盟是完全不同的兩件事情。遊戲橘子跟耐斯集團的合作是「異業結盟」，總體來說都還是運用兩家公司的資源、運用兩種不同的管理模式與技能，彼此做自己擅長的事情，在特定專案上互補彼此資源不足之處，並且達成共同目的。然而，樂陞與一之鄉之間的關係屬於「多角化併購案」，樂陞不僅要負責處理一之鄉的一切營運細節，甚至可能會需要改變一之鄉既有的制度與策略。當一之鄉的零碎小事都將成為樂陞的重要大事時，樂陞恐怕無法只挑軟柿子吃。「異業結盟」對組織而言，可以當作非常態性的專案處理，但「多角化併購」則是要處理好所有常態性的系統運作，難度與概念完全不在同一個檔次。更深刻的問題是：我們應該如何思考多角化這件事情？即使企業不透過併購的手段增加功能，內生式的多角化依然會分散組織的注意力，我們該如何選擇適當的多角化功能？
傳統上，多角化不脫以下四種類型：集中型(Concentric diversification)、垂直型(Vertical diversification)、水平型(Horizontal diversification)、混合型(Conglomerate diversification)。其中前三類多角化通常具有顯著的綜效(synergy)，
1.集中型多角化：以「技術」為核心的多角化。例如汽車廠開始生產商用小貨車、水果硬糖工廠開始生產口香糖。這類多角化最容易被忽視，因為最理所當然，同時難度也最低。
2.垂直型多角化：以「生產」為核心的多角化。例如電腦組裝廠開始製造機殼、螢幕或者主機板。整合上下游生產具有規模經濟效應時所產生的多角化。
3.水平型多角化：以「銷售」為核心的多角化。例如化妝品公司開始販賣保養品以及卸妝用品給原本的客戶。這些產品對於客戶的某種特定需求而言具有互補作用，利於成套販售。
4.混合型多角化：以「策略」為核心的多角化。這類多角化往往沒有顯著綜效，實質理由千奇百怪，但往往與外部環境的改變或者組織內部的長期策略目標相關。
例如華特迪士尼從電影起家，決心投入遊樂園事業時幾乎破產。假設能把時間拉回到華特迪士尼瀕臨破產之際，我們可以說，像這樣子的多角化是個混合型的多角化，綜效奇低無比，迪士尼公司應該專注於動畫電影事業，把寫劇本、人物設計與繪師畫技當作是核心價值。例如柯達底片公司曾經是全世界最大、獲利最高的企業之一，在數位相機崛起的時代，柯達毅然決然不投身進入數位影像產業，專注在傳統化學底片上。相對於迪士尼，柯達的選擇更符合邏輯。
說到底，不論是基於怎樣的邏輯思考而決定採取多角化策略，決策者都應該對組織最後的樣貌有個概念。影響多角化策略最關鍵的問題在於：組織到底期待自己變成什麼樣子。我們現在可以輕易地用事後諸葛的角度盛讚迪士尼的勇氣、批判柯達的怯弱，但影響多角化的核心關鍵應該是「自我形象與自我認同的選擇」。迪士尼選擇了成為一家「帶給人們歡樂與夢想的企業」，動畫電影、真人電影、遊樂園、電視頻道既然跟「創造美夢」有關，那麼就應該去做；柯達選擇了成為「專業的化學底片製造商」，那麼自然不會耗損精力在電子變焦鏡頭、數位感光元件或者記憶體上。
你認為自己是誰、你相信自己應該成為誰，比你現在是誰、別人認為你應該成為誰來得重要太多。別忘了，這個世界就是一場巨大的賭局，每個企業(特別是新創公司)都在賭「未來應該如何」，並以此做為自我功能調整的重要因素。搞不清楚自己要成為誰的企業會消失、賭錯未來的企業也會消失，多角化策略只是決策者的最後下注──下好離手，讓我們一同等待賭盤開出。
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