「北冥有魚，其名為鯤。鯤之大，不知其幾千里也。化而為鳥，其名為鵬。」《莊子》〈內篇‧逍遙遊〉
組織變革一定要裁員嗎？我們待會兒會討論這個問題，在此之前，請把你的答案放在心中。
科技業龍頭之一的IBM傳出今年將裁員11萬人，這數字佔全球員工人數達26%，更遠遠超過1993年的3萬人規模。IBM立即出面否認這個數字，強調將只是小規模裁員，數字不會超過1萬人；同時，IBM強調目前在全球開出1萬個職缺，包含資訊安全、雲端技術、行動技術和大數據分析。換言之，IBM並不強調「裁員」這件事情，而是強調「任用更適合的員工」，一來一往之間不僅沒有減少雇用人員的成本，反而得耗上6億美元以達成結構調整的目標。
讓我們先回到1993年來看IBM做了什麼。引導1993年改革的CEO葛斯納(Louis V. Gerstner, Jr)在2003年出了一本描述其改革計畫的《誰說大象不會跳舞》，這本書同時也是該年度的暢銷書。葛斯納除了確立組織願景、改革組織文化、創新組織制度、修正獲利模式以外，他為了維持年度獲利而大幅度降低成本，人事成本相關的執行方案包含裁員、修改薪資制度、調整運作流程等。我們得承認，裁員只是各種降低成本的手段之一。假設我們裁員的目的僅僅是為了「降低成本」，那麼裁員或許不是最好的手段，同時也不是必要的手段。
回到最初的問題，你認為組織變革一定得裁員嗎？我的答案是：是的，在「絕大多數情況」下，組織變革非得裁員不可，這可以說是必要之惡。對我而言，如果一間企業宣稱要進行組織變革時，卻沒有相對應的人事調動計畫，甚至拼命想迴避裁員這件事情，那麼這家企業病入膏肓的程度恐怕比想像中還大。問題是，為什麼組織變革一定得裁員呢？在怎樣的情況下，組織變革可以不需要裁員？
我們可以再往更深的原因追索，預先理解一下這個問題：為什麼組織需要變革？
組織變革的主因一定是營運遭遇逆風，而營收獲利下滑的原因往往不脫離兩個層次：第一，外部環境變動過大，例如組織所產出的產品或者服務不再為消費者所需求，或者新競爭者擁有破壞性創新的能力；第二，內部制度以及運作模式過度陳腐，以至於無效率化。事實上，在多數組織變革的個案中都同時包含兩者，這有幾種可能性。第一，假設外在環境變化很大但內部運作依然有效率，通常這樣的組織都能透過自我調整以迎合外在環境的改變。第二，假設內部運作失去效率但外在環境變化不大，通常都是一種溫水煮青蛙式的營運動能衰退，經營者更會用「市場飽和」作為不改變的藉口。
更抽象化看來，內部運作無效率化是火藥庫(遠因)，外部環境改變則是雷管(近因)，營運下滑不過是內憂外患交互作用下的結果。
比對IBM的現狀，我們身處外部或許很難看出其內部管理是否出現危機，但至少外部環境的改變卻真的讓IBM手足無措。在IBM長達百年的企業歷史中，曾經有相當長的一段時間以硬體製造為企業的核心競爭力(core competence)，但當硬體已經不再賺錢時，IBM這幾年來拼命出售硬體部門，同時不斷收購雲端與數據分析的技術。對於IBM而言，他正在放棄過去的核心競爭優勢，讓自己成為與過去完全不同的自己。
組織變革這件事情到底有多難呢？就像是最擅長游泳的大魚，在面對沒有海洋的未來時，只能全力讓自己變化成大鳥，才有機會飛越一切困境。組織是有機體，其型態樣貌完全取決於願景、文化、結構、制度以及任務。我們不知道〈逍遙遊〉裡面那隻名為鯤的大魚到底怎麼一躍翻身就化身成為大鵬鳥，但我們知道，組織變革的本質就是「取捨」──要有取，就必須捨。如果不捨棄鱗片與鰓，就得不到羽翼與輕巧的骨架。當然你可以說：長有鰭片的鳥不是一樣也能飛嗎？我會這麼反問：為什麼一隻鳥要把好不容易得到的營養用在對於飛行與覓食毫無用處的鰭片上呢？
這就是為什麼組織變革與裁員往往彼此相隨的原因。在組織變革的過程中，勢必得將不必要的功能切割掉，例如硬體製造之於IBM。此外，共通的管理單位例如財務部門、人資部門或者策略部門，也都可能因為結構過於繁重或者功能不足而需要大幅度改組。因此，不論是基於「部門功能本身不被需要」或者「部門需要改變運作方式並大幅度提升功效」，都非得裁員不可。
那麼到底在什麼情況下可以不依靠大幅裁員就達成組織變革的目的呢？
第一，內部管理已經產生疲態，但外部環境還沒有發生大幅變化，從財務數字上還看不出明顯負面結果。內部管理產生疲態的表層原因是人，但深層原因是文化，此時管理者必須特別注意是否已經產生辦公室政治或者溝通無效率等惡質文化。高階管理者必須迅速替換部分部門主管，同時以及改變既有的KPI標準，才能重新刺激內部運作。
第二、外部環境已經產生大幅變化，但內部運作效率仍高同時既有部門仍為市場所需，此時可能已經看到營收衰退。管理者該思考的不是降低成本或者裁員，而應想辦法增加營收來源、拓展多角化以重啟成長動能。
第一個情況通常發生在老產業中的老組織，第二個情況通常發生在新產業中的新組織，但兩種情況都必須要緊扣在「管理者具有超凡的管理哲學與敏銳度」才有可能在這些時刻啟動組織重整。畢竟，在第一種情況中的多數組織會拿起漂亮的財務報表假裝沒有問題，在第二種情況中的多數組織會選擇堅持自己的核心競爭力而無視市場變化，最終也都會導向毀滅。
好吧，「組織變革一定得裁員」這結論聽起來確實讓人喪氣。然而，組織改革這就像一個人如果想減肥健身，就得控制每日飲食、安排重量訓練一樣，如果不徹底改變過去的舊習氣、舊習慣、舊思維，那麼永遠只會停在原地。身體有慣性，組織也有慣性，過去所有讓組織成功的因素、讓組織成功的人，都可能是讓組織陷入泥淖的因素。這麼說來雖然稍嫌冷血缺乏人性，但比起賠上整個組織無數人的時間以及精力，當機立斷付出大筆資遣費或許才是更適當的做法，畢竟長痛不如短痛。
IBM是一家正要切入新產業的老企業，讓人難以相信IBM可以不透過大幅度裁員就完成組織轉型的目標。今年才剛開始，力圖轉型的IBM真能不裁嗎？如果不大幅裁員，這頭大象又該如何再次起舞？2015年才剛開始，大家都在拭目以待。
備註：
今年《一個分析師的閱讀時間》將會跟天下雜誌合作網路專欄，專欄內容將專注在探討管理議題。我過去與商週的合作內容為時事評論，這次與天下合作也希望有些突破，因此議題將會更聚焦。當然，經濟議題、社會議題、政治議題以及文化議題仍是我關注的重點，之後會仍會不定期地提出觀點。感謝各位的閱讀。
外站合作：
一個分析師的閱讀時間@天下／IBM真的只會裁員一萬人嗎?
組織變革一定要裁員嗎？我們待會兒會討論這個問題，在此之前，請把你的答案放在心中。
科技業龍頭之一的IBM傳出今年將裁員11萬人，這數字佔全球員工人數達26%，更遠遠超過1993年的3萬人規模。IBM立即出面否認這個數字，強調將只是小規模裁員，數字不會超過1萬人；同時，IBM強調目前在全球開出1萬個職缺，包含資訊安全、雲端技術、行動技術和大數據分析。換言之，IBM並不強調「裁員」這件事情，而是強調「任用更適合的員工」，一來一往之間不僅沒有減少雇用人員的成本，反而得耗上6億美元以達成結構調整的目標。
讓我們先回到1993年來看IBM做了什麼。引導1993年改革的CEO葛斯納(Louis V. Gerstner, Jr)在2003年出了一本描述其改革計畫的《誰說大象不會跳舞》，這本書同時也是該年度的暢銷書。葛斯納除了確立組織願景、改革組織文化、創新組織制度、修正獲利模式以外，他為了維持年度獲利而大幅度降低成本，人事成本相關的執行方案包含裁員、修改薪資制度、調整運作流程等。我們得承認，裁員只是各種降低成本的手段之一。假設我們裁員的目的僅僅是為了「降低成本」，那麼裁員或許不是最好的手段，同時也不是必要的手段。
回到最初的問題，你認為組織變革一定得裁員嗎？我的答案是：是的，在「絕大多數情況」下，組織變革非得裁員不可，這可以說是必要之惡。對我而言，如果一間企業宣稱要進行組織變革時，卻沒有相對應的人事調動計畫，甚至拼命想迴避裁員這件事情，那麼這家企業病入膏肓的程度恐怕比想像中還大。問題是，為什麼組織變革一定得裁員呢？在怎樣的情況下，組織變革可以不需要裁員？
我們可以再往更深的原因追索，預先理解一下這個問題：為什麼組織需要變革？
組織變革的主因一定是營運遭遇逆風，而營收獲利下滑的原因往往不脫離兩個層次：第一，外部環境變動過大，例如組織所產出的產品或者服務不再為消費者所需求，或者新競爭者擁有破壞性創新的能力；第二，內部制度以及運作模式過度陳腐，以至於無效率化。事實上，在多數組織變革的個案中都同時包含兩者，這有幾種可能性。第一，假設外在環境變化很大但內部運作依然有效率，通常這樣的組織都能透過自我調整以迎合外在環境的改變。第二，假設內部運作失去效率但外在環境變化不大，通常都是一種溫水煮青蛙式的營運動能衰退，經營者更會用「市場飽和」作為不改變的藉口。
更抽象化看來，內部運作無效率化是火藥庫(遠因)，外部環境改變則是雷管(近因)，營運下滑不過是內憂外患交互作用下的結果。
比對IBM的現狀，我們身處外部或許很難看出其內部管理是否出現危機，但至少外部環境的改變卻真的讓IBM手足無措。在IBM長達百年的企業歷史中，曾經有相當長的一段時間以硬體製造為企業的核心競爭力(core competence)，但當硬體已經不再賺錢時，IBM這幾年來拼命出售硬體部門，同時不斷收購雲端與數據分析的技術。對於IBM而言，他正在放棄過去的核心競爭優勢，讓自己成為與過去完全不同的自己。
組織變革這件事情到底有多難呢？就像是最擅長游泳的大魚，在面對沒有海洋的未來時，只能全力讓自己變化成大鳥，才有機會飛越一切困境。組織是有機體，其型態樣貌完全取決於願景、文化、結構、制度以及任務。我們不知道〈逍遙遊〉裡面那隻名為鯤的大魚到底怎麼一躍翻身就化身成為大鵬鳥，但我們知道，組織變革的本質就是「取捨」──要有取，就必須捨。如果不捨棄鱗片與鰓，就得不到羽翼與輕巧的骨架。當然你可以說：長有鰭片的鳥不是一樣也能飛嗎？我會這麼反問：為什麼一隻鳥要把好不容易得到的營養用在對於飛行與覓食毫無用處的鰭片上呢？
這就是為什麼組織變革與裁員往往彼此相隨的原因。在組織變革的過程中，勢必得將不必要的功能切割掉，例如硬體製造之於IBM。此外，共通的管理單位例如財務部門、人資部門或者策略部門，也都可能因為結構過於繁重或者功能不足而需要大幅度改組。因此，不論是基於「部門功能本身不被需要」或者「部門需要改變運作方式並大幅度提升功效」，都非得裁員不可。
那麼到底在什麼情況下可以不依靠大幅裁員就達成組織變革的目的呢？
第一，內部管理已經產生疲態，但外部環境還沒有發生大幅變化，從財務數字上還看不出明顯負面結果。內部管理產生疲態的表層原因是人，但深層原因是文化，此時管理者必須特別注意是否已經產生辦公室政治或者溝通無效率等惡質文化。高階管理者必須迅速替換部分部門主管，同時以及改變既有的KPI標準，才能重新刺激內部運作。
第二、外部環境已經產生大幅變化，但內部運作效率仍高同時既有部門仍為市場所需，此時可能已經看到營收衰退。管理者該思考的不是降低成本或者裁員，而應想辦法增加營收來源、拓展多角化以重啟成長動能。
第一個情況通常發生在老產業中的老組織，第二個情況通常發生在新產業中的新組織，但兩種情況都必須要緊扣在「管理者具有超凡的管理哲學與敏銳度」才有可能在這些時刻啟動組織重整。畢竟，在第一種情況中的多數組織會拿起漂亮的財務報表假裝沒有問題，在第二種情況中的多數組織會選擇堅持自己的核心競爭力而無視市場變化，最終也都會導向毀滅。
好吧，「組織變革一定得裁員」這結論聽起來確實讓人喪氣。然而，組織改革這就像一個人如果想減肥健身，就得控制每日飲食、安排重量訓練一樣，如果不徹底改變過去的舊習氣、舊習慣、舊思維，那麼永遠只會停在原地。身體有慣性，組織也有慣性，過去所有讓組織成功的因素、讓組織成功的人，都可能是讓組織陷入泥淖的因素。這麼說來雖然稍嫌冷血缺乏人性，但比起賠上整個組織無數人的時間以及精力，當機立斷付出大筆資遣費或許才是更適當的做法，畢竟長痛不如短痛。
IBM是一家正要切入新產業的老企業，讓人難以相信IBM可以不透過大幅度裁員就完成組織轉型的目標。今年才剛開始，力圖轉型的IBM真能不裁嗎？如果不大幅裁員，這頭大象又該如何再次起舞？2015年才剛開始，大家都在拭目以待。
備註：
今年《一個分析師的閱讀時間》將會跟天下雜誌合作網路專欄，專欄內容將專注在探討管理議題。我過去與商週的合作內容為時事評論，這次與天下合作也希望有些突破，因此議題將會更聚焦。當然，經濟議題、社會議題、政治議題以及文化議題仍是我關注的重點，之後會仍會不定期地提出觀點。感謝各位的閱讀。
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