跳到主要內容

ASUS該重修的品牌管理課

ASUS於本月11日在北京舉辦ZenFone發表會,沒想到中國版本與台灣版本價格相當,記憶體與儲存空間卻卻硬是比台灣版本高了一個等級。該新聞不僅立刻占據媒體版面,更在各大手機論壇上引來巨大的惡評;ASUS立刻透過臉書官方粉絲團發表道歉聲明,同時提出數項補償措施可供選擇,其中也包含了直接升級為中國版本。這樣的事件對於台灣人而言並不陌生。2012年6月,HTC的旗艦手機One使用了新舊兩款晶片,兩個版本銷售價格相同;HTC在台灣銷售的版本採用了舊晶片,此事件重重打擊了台灣消費者對於HTC的信任。我們雖然無法評估該事件對HTC在台灣市場的品牌形象衝擊有多大,但HTC這一年半的新產品始終無法長居台灣銷售榜首卻是事實;以3C品牌而言,無法在自家市場取得長期優勢是個重大警訊。

跨國品牌向來會根據銷售區域而差別訂價(Price discrimination),消費者在絕大多數情況下都能接受一定價差。對於HTC跟ASUS而言,將不同產品訂定相同銷售價格不過只是差別訂價的變形;但對於消費者而言,「相同產品不同售價」與「不同產品相同售價」是兩件完全不同的事情。從消費者的邏輯來看,產品品質、稅率、匯率、運輸成本、通路折讓與物價差異等因素都是構成最終售價的因素,因此「相同產品卻不同售價」是「從因到果」,「不同產品相同售價」卻是「倒因為果」。這也解釋了為何ASUS在臉書官方粉絲團上宣稱「台灣版本的ZenFone已經幾乎沒有獲利」,消費者仍覺得這只是一種帶有惡意的歧視(Discrimination)。換言之,假設我們接受ZenFone在台灣與中國成本差為10%,當ASUS在兩地推出相同產品,透過匯率調整之後台灣比中國貴了5%,ASUS雖然稍微少賺但也不至於犯眾怒。消費者從頭到尾唯一關心的問題是:為什麼我們沒辦法拿到一樣好的產品?

即使HTC One跟ASUS ZenFone的個案都跟跨國品牌的錯誤行銷策略有關,這兩段故事給人的啟發卻完全不同。HTC是個年輕的品牌,王雪紅與周永明可以將此解釋成「我們管理跨國品牌經驗不足」;但ASUS在消費性電子市場征戰多年,施崇棠居然在HTC One事件後一年半後立刻再犯幾乎完全相同的錯誤,實在讓人不可思議。一年半之前,我們普遍將HTC One視作一個「危機處理」的個案,而今天的ASUS ZenFone卻是全面性的「品牌管理」的問題。讓我們重新檢視ASUS的回應:

原本我們的規劃是希望台灣能夠與大陸同價,雖然台灣的客服等成本確實比較高,但因為華碩是台灣的公司,想說台灣一開始沒賺錢,如果能夠贏得消費者的支持,增加手機心佔率,也是值得的。但前天大陸因市場競爭因素,而華碩手機在大陸真的很難打,所以臨時決定調整SPEC及價格,台灣也是週五凌晨才知道,就做了一些緊急的應變。台灣能夠做的調整已經盡量做了,這樣調整後,我們在台灣已經不會有利潤了。」從這段回應可以抓出三個重點。

第一、中國手機市場競爭激烈,因此中國營運部門臨時決定調整產品規格以及價格。首先,雖然這次並非更換晶片或者相機模組,但臨時調整規格對於手機整體運作勢必產生影響,ASUS推出這種產品,是否把中國消費者當作測試人員?其次,品牌通常不會貿然調低價格,因為調太低之後就很難拉高,大多用後續的促銷方案(Promotion)取而代之。從行銷學最基本的4P看來,中國ASUS等於一次就倉促地調動了產品(Product)與價格(Price)這兩個重要的P,顯示ZenFone這項產品並沒有經過良好的行銷規劃。從第一點可以看出,ASUS在產品管理上的嚴重缺失。

第二、中國營運部門可以不經過台灣營運部門同意就擅自調整產品規格與價格,台灣部門得知消息後得立刻做出反應。跨國品牌最大的管理問題之一,就是:全球化(Globalization)與在地化(Localization)的均衡點到底在哪裡?如果企業認為產品必須具有全球一致的形象與策略,那麼產品經理(Product manager)的權力就應該大於地區經理(District manager);反之,如果企業認為產品規劃與策略應該因地制宜,那麼地區經理的權力就該大於產品經理;而如果企業認為每個區域的市場情況都有很大差異,必須視情況而定(case by case),那也可以採取管理難度較高矩陣式組織(Matrix organization)。但ASUS的情況讓人完全摸不著頭緒。假設ASUS認為全球的系統性布局較重要,那麼就不該讓中國營運方擅自更改規格與價格;假使ASUS認為地方自治較重要,那麼台灣區也不必隨著中國「緊急應變」;假使ASUS採取矩陣式管理,那麼也不至於溝通如此失當。從第二點可以看出,ASUS在組織管理上的嚴重缺失。

第三,台灣營業費用較高,因此ASUS在爆發危機之前也躊躇過是否該調低價格。許多人會有一種誤解,那就是成本決定了價格;台灣企業家跟一般消費者特別會有這種迷思,但這是完全錯誤的概念。成本不會決定價格,供需以及品牌價值才是決定價格的主要因素。說穿了,全球整體手機市場鮮少供給不足,只有少數品牌例如Apple的iPhone出貨初期會有供貨不足的情況。以消費性電子產品而言,抽象的品牌價值就是決定產品價格的最主要因素;當各家手機品牌都是向某幾家供應商購買晶片、機殼、相機模組,並找某幾家組裝廠把手機拼起來的時候,這些硬體還有什麼獨特性可言呢?殘酷地說吧,不管預設了多漂亮的毛利率,只要消費者不買單、ZenPhone連百萬銷售量都達不到,ASUS最終都只會在財報上看到極為嚴重的存貨損失。從第三點可以看出,ASUS在品牌管理上的嚴重缺失。

聰明的企業知道如何處理危機,有智慧的企業知道如何避免危機。處理危機並不困難,只要能第一時間勇於砸錢回收產品並補償損失,這世界上沒有真正安撫不了的消費者;避免危機十分困難,只有日復一日不斷修正組織的管理模式,才能永保安泰。據聞ZenFone在春電展上大受歡迎,看來ASUS是成功度過這波危機了。然而聰明容易智慧難得,從ASUS連聰明都談不上的處理手法看來,要想搞好組織管理、徹底調好經營體質恐怕還有很長的一段路要走。

這個網誌中的熱門文章

[影評]白日夢冒險王(The Secret Life of Walter Mitty)──最美的風景是人

《白日夢冒險王》(The Secret Life of Walter Mitty)改編自1939年的同名小說,由班史提勒(Benjamin Edward Ben Stiller)自導自演。班史提勒以喜劇見長,近年來致力轉型成為劇情片導演,而《白日夢冒險王》就是其銳意轉型之作品。

一部拍給上班族的爽片

每一部電影都有其設定客群,如同《暮光之城》會讓萬千少女為之瘋狂,《白日夢冒險王》則會讓白領上班族感動落淚。本片劇本依循傳統三幕劇形式編構,第一幕是40歲主角華特米提(Walter Mitty)充滿瘋狂白日夢的平凡上班族人生,第二幕是華特踏上旅程,第三幕是華特結束旅程回歸日常生活。「冒險」這個主題並不罕見,但中年單身阿宅上班族的冒險就不那麼尋常了;對於生活平穩到太過僵固的上班族而言,《白日夢冒險王》正是一個精神出口,釋放了人性對於刺激的渴求。

圖、平凡的上班族華特
第一幕劇的重點放在華特日常生活之百無賴聊以及白日夢之刺激有趣的對比,但整體而言並不緊湊,白日夢段落太多太長,甚至連對「主角為何出走」的描述都太過匆促,顯示導演拿捏節奏失當。白日夢的段落非常商業討喜,明顯向許多電影致敬,例如電梯內打鬥的運鏡像是《駭客任務》,變成老小孩的情節完全是《班傑明的奇幻旅程》;然而,這些白日夢分明可以設計地更有隱喻更具象徵更與現實相扣,最後除了「有趣討喜」之外卻什麼都不剩,導演與編劇要各負一半責任。

[影評]攻敵必救──你想二刷,是因為劇本太弱

《攻敵必救》(Miss Sloane, 又譯槍狂帝國、斯隆女士)是2016年的政治驚悚片。本片成本1300萬美金,最後票房300萬美金,屬於慘賠;IMDb拿到7.3分、爛番茄新鮮度71%,評價普普。本片女主角潔西卡崔絲坦(Jessica Chastain)提名金球獎最佳女主角,除此以外沒有得到什麼重要獎項肯定。
對於這麼一部票房不佳、評價普普的電影,其實我沒有太大興趣寫評論,但從去年上映至今,我至少在我的FB上看過三個人強力推薦此片,認為此片是去年最優秀的電影之一、奧斯卡居然完全不提名真是太奇怪了云云。同時,也有許多人表明想二刷該片。
為什麼這麼多人想二刷呢?這是個有趣問題。
先說我對這部電影的結論好了。這是一部劇本很差的電影,沒有入圍奧斯卡很正常。唯一可以討論的,可能是最佳女主角這個獎項(但她也提名金球獎了),其他大獎根本想都不用想。這部電影的故事其實並不差,但是劇本有很嚴重的硬傷,本片導演也完全無法挽救。到底《攻敵必救》有哪些硬傷呢?

2017施羅德全球投資論壇紀實

充滿政治紛擾的2017年即將過去,2018年,會是怎樣的一年呢?

我上周到英國倫敦參加施羅德(Schroders)總部的全球年度投資論壇,聽了許多專業研究員與經濟學者的看法。這是一場長達兩天,總共超過15個國家(以歐洲為主)、150位記者參加的大型活動,講述內容非常精彩,包含總體經濟、股票、債券、不動產、匯率等內容。第一次來倫敦就是參加這樣的活動,實在是相當有趣的體驗。