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ASUS該重修的品牌管理課

ASUS於本月11日在北京舉辦ZenFone發表會,沒想到中國版本與台灣版本價格相當,記憶體與儲存空間卻卻硬是比台灣版本高了一個等級。該新聞不僅立刻占據媒體版面,更在各大手機論壇上引來巨大的惡評;ASUS立刻透過臉書官方粉絲團發表道歉聲明,同時提出數項補償措施可供選擇,其中也包含了直接升級為中國版本。這樣的事件對於台灣人而言並不陌生。2012年6月,HTC的旗艦手機One使用了新舊兩款晶片,兩個版本銷售價格相同;HTC在台灣銷售的版本採用了舊晶片,此事件重重打擊了台灣消費者對於HTC的信任。我們雖然無法評估該事件對HTC在台灣市場的品牌形象衝擊有多大,但HTC這一年半的新產品始終無法長居台灣銷售榜首卻是事實;以3C品牌而言,無法在自家市場取得長期優勢是個重大警訊。

跨國品牌向來會根據銷售區域而差別訂價(Price discrimination),消費者在絕大多數情況下都能接受一定價差。對於HTC跟ASUS而言,將不同產品訂定相同銷售價格不過只是差別訂價的變形;但對於消費者而言,「相同產品不同售價」與「不同產品相同售價」是兩件完全不同的事情。從消費者的邏輯來看,產品品質、稅率、匯率、運輸成本、通路折讓與物價差異等因素都是構成最終售價的因素,因此「相同產品卻不同售價」是「從因到果」,「不同產品相同售價」卻是「倒因為果」。這也解釋了為何ASUS在臉書官方粉絲團上宣稱「台灣版本的ZenFone已經幾乎沒有獲利」,消費者仍覺得這只是一種帶有惡意的歧視(Discrimination)。換言之,假設我們接受ZenFone在台灣與中國成本差為10%,當ASUS在兩地推出相同產品,透過匯率調整之後台灣比中國貴了5%,ASUS雖然稍微少賺但也不至於犯眾怒。消費者從頭到尾唯一關心的問題是:為什麼我們沒辦法拿到一樣好的產品?

即使HTC One跟ASUS ZenFone的個案都跟跨國品牌的錯誤行銷策略有關,這兩段故事給人的啟發卻完全不同。HTC是個年輕的品牌,王雪紅與周永明可以將此解釋成「我們管理跨國品牌經驗不足」;但ASUS在消費性電子市場征戰多年,施崇棠居然在HTC One事件後一年半後立刻再犯幾乎完全相同的錯誤,實在讓人不可思議。一年半之前,我們普遍將HTC One視作一個「危機處理」的個案,而今天的ASUS ZenFone卻是全面性的「品牌管理」的問題。讓我們重新檢視ASUS的回應:

原本我們的規劃是希望台灣能夠與大陸同價,雖然台灣的客服等成本確實比較高,但因為華碩是台灣的公司,想說台灣一開始沒賺錢,如果能夠贏得消費者的支持,增加手機心佔率,也是值得的。但前天大陸因市場競爭因素,而華碩手機在大陸真的很難打,所以臨時決定調整SPEC及價格,台灣也是週五凌晨才知道,就做了一些緊急的應變。台灣能夠做的調整已經盡量做了,這樣調整後,我們在台灣已經不會有利潤了。」從這段回應可以抓出三個重點。

第一、中國手機市場競爭激烈,因此中國營運部門臨時決定調整產品規格以及價格。首先,雖然這次並非更換晶片或者相機模組,但臨時調整規格對於手機整體運作勢必產生影響,ASUS推出這種產品,是否把中國消費者當作測試人員?其次,品牌通常不會貿然調低價格,因為調太低之後就很難拉高,大多用後續的促銷方案(Promotion)取而代之。從行銷學最基本的4P看來,中國ASUS等於一次就倉促地調動了產品(Product)與價格(Price)這兩個重要的P,顯示ZenFone這項產品並沒有經過良好的行銷規劃。從第一點可以看出,ASUS在產品管理上的嚴重缺失。

第二、中國營運部門可以不經過台灣營運部門同意就擅自調整產品規格與價格,台灣部門得知消息後得立刻做出反應。跨國品牌最大的管理問題之一,就是:全球化(Globalization)與在地化(Localization)的均衡點到底在哪裡?如果企業認為產品必須具有全球一致的形象與策略,那麼產品經理(Product manager)的權力就應該大於地區經理(District manager);反之,如果企業認為產品規劃與策略應該因地制宜,那麼地區經理的權力就該大於產品經理;而如果企業認為每個區域的市場情況都有很大差異,必須視情況而定(case by case),那也可以採取管理難度較高矩陣式組織(Matrix organization)。但ASUS的情況讓人完全摸不著頭緒。假設ASUS認為全球的系統性布局較重要,那麼就不該讓中國營運方擅自更改規格與價格;假使ASUS認為地方自治較重要,那麼台灣區也不必隨著中國「緊急應變」;假使ASUS採取矩陣式管理,那麼也不至於溝通如此失當。從第二點可以看出,ASUS在組織管理上的嚴重缺失。

第三,台灣營業費用較高,因此ASUS在爆發危機之前也躊躇過是否該調低價格。許多人會有一種誤解,那就是成本決定了價格;台灣企業家跟一般消費者特別會有這種迷思,但這是完全錯誤的概念。成本不會決定價格,供需以及品牌價值才是決定價格的主要因素。說穿了,全球整體手機市場鮮少供給不足,只有少數品牌例如Apple的iPhone出貨初期會有供貨不足的情況。以消費性電子產品而言,抽象的品牌價值就是決定產品價格的最主要因素;當各家手機品牌都是向某幾家供應商購買晶片、機殼、相機模組,並找某幾家組裝廠把手機拼起來的時候,這些硬體還有什麼獨特性可言呢?殘酷地說吧,不管預設了多漂亮的毛利率,只要消費者不買單、ZenPhone連百萬銷售量都達不到,ASUS最終都只會在財報上看到極為嚴重的存貨損失。從第三點可以看出,ASUS在品牌管理上的嚴重缺失。

聰明的企業知道如何處理危機,有智慧的企業知道如何避免危機。處理危機並不困難,只要能第一時間勇於砸錢回收產品並補償損失,這世界上沒有真正安撫不了的消費者;避免危機十分困難,只有日復一日不斷修正組織的管理模式,才能永保安泰。據聞ZenFone在春電展上大受歡迎,看來ASUS是成功度過這波危機了。然而聰明容易智慧難得,從ASUS連聰明都談不上的處理手法看來,要想搞好組織管理、徹底調好經營體質恐怕還有很長的一段路要走。

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但為什麼是二十年呢?扣掉二十歲到二十五歲之前由父母扶養不論,成人能工作的時間大約是三十年,然而卻需要住五十年的時間──這樣看起來似乎表示二十倍似乎很少?然而房子的價格理受時間因素而折舊(這是重要的問題,後文會有更詳細的分析),新成屋五年價格開始下滑,三十年之後降價幅度非常小幾乎停滯。再加上人生有很多不同階段,例如結婚者可能在新婚時需要住雙人套房,成為四人家庭時需要標準的三房兩廳,退休後又只需要住雙人小房;單身者則可能需要工作時期市中心的單人套房以及退休後的寬敞景觀宅。房子是一個人生活的延伸,人的生活會隨時間改變,房子當然需要改變。更不用說房子裝潢大約十年一換,換裝潢的時候往往也是人生轉折時,許多人更會趁此時換屋。考慮這些因素,我們應該理解的結論是:所謂「合理」的PRR倍數並不是一個固定的數值,而跟一個國家人民的生活模式有很大關連。同時我們也必須理解的是:即使合理PRR倍數並非固定,卻也有一定範圍,那跟人的生活模式改變、房子本身折舊有關──因此合理倍數,大約十年到三十年之間

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