王品集團董事長戴勝益的〈忠誠度高？工作能力強？哪一個比較重要〉直指企業首重員工忠誠度，特別是遇到接班、升遷等職務調動時，都寧可選擇忠誠而非能力。然而，戴勝益雖然言之鑿鑿，但這套「忠大於才」的論述卻時常難以讓員工心服。台灣企業在處理員工忠誠度的議題時，為何總引發爭議呢？
讓我們先從忠誠的定義看起。戴勝益對忠誠度下的定義是「忠誠度不是個人崇拜、對上司的愚忠，而是道德感、來自社會認同的價值觀」，但這句話本身就有很大的邏輯問題。「組織忠誠度」(organizational loyalty)這個議題在西方管理學界也備受重視，其內容指的是「員工對組織文化與價值觀的認同」，但這個組織的價值觀可以不等於道德感或者社會價值觀。我在〈相信我，A&F最後還是會活得很好。〉談過，A&F(Abercrombie & Fitch)違反了美國主流的反歧視精神卻仍成為流行品牌，顯示企業文化的關鍵在於「是否契合目標客群的價值觀」，而非「契合當代之道德認知」。由此可知，組織忠誠度應該是一種個人對組織文化的認同，並主動發起對組織有利的行動。
然而，在實際執行上，多數台灣企業談的「忠誠」，終究是一種陳腐僵化的封建式愚忠。
第一，多數台灣企業只想將組織文化強行灌輸給員工。多數台灣企業並不重視員工本身的特質以及價值觀，甄選員工過程輕率馬虎，即使員工滿意度低、離職率高，這些陳腐的企業也不會檢討本身的篩選機制。一流的企業，特別是一流的歐美企業，都有相當細膩的甄選過程。這些企業重視面試，並嚴格評估每一位求職者的個性與特質，只選擇與自身企業文化契合的人才。說到底，這就是個有沒有把員工當成具有獨立思考、個別情感的人的問題。
第二，多數台灣企業誤把對個人的忠誠當作對組織的忠誠。戴勝益董事長說對了，「忠誠度不是個人崇拜」，但台灣企業的實際運作上卻時常將兩者混為一談，以至於「員工忠誠度」變成一種篇頗地對於企業主的「盲忠」。華人企業之所以有這種現象，與「企業所有權經營權不分」有很大關聯；當狹隘的個人價值觀變成企業價值核心時，就很容易流於企業主個人意志超越一切的人治社會。
第三，台灣企業時常把裙帶關係視作忠誠度的隱藏指標。員工的組織忠誠度對於管理階層而言之所以重要，最大的原因在於：企業無法承受過多的監督成本，同時也無法承受員工偏差行為(employee deviant behavior)帶來的損失。因此，企業授權(empower)員工、員工忠於企業，是建構於彼此互信基礎上的正回饋機制(positive feedback)──這個機制能有效降低成本、提升效率。換言之，信任(trust)是關鍵。企業主傾向相信自己的親朋好友是很自然的事情，但台灣許多企業主往往過度信任這些親信，無視其偏差行為對組織帶來的破壞。
可怕的是，以上三件事情時常同時發生。許多台灣企業主習慣用一種完全沒有邏輯、充滿個人情緒的人治手法管理組織。他們只拔擢親信，並把其他員工當成應該完全服從自己命令的工具。他們總喜歡用「忠誠」合理化一切，認為員工提出批評是種忤逆、員工主動離職是種背叛，宛如自己是雄踞一方的諸侯王。這也就是為什麼台灣企業的員工們厭惡主管大談忠誠度。
企業是人的集合。企業的核心如果是個人，當這個人消失的時候，企業就垮了；企業的核心如果是信念，就會吸引更多具有相同信念的人加入，因而越發茁壯。任何企業主在談組織忠誠度之前最好先想問問自己：我期待員工效忠的對象是某種價值觀，還是某個人。要讓一個人行為有序，得先從確立文化跟價值觀開始。組織企業自然也是如此。
讓我們先從忠誠的定義看起。戴勝益對忠誠度下的定義是「忠誠度不是個人崇拜、對上司的愚忠，而是道德感、來自社會認同的價值觀」，但這句話本身就有很大的邏輯問題。「組織忠誠度」(organizational loyalty)這個議題在西方管理學界也備受重視，其內容指的是「員工對組織文化與價值觀的認同」，但這個組織的價值觀可以不等於道德感或者社會價值觀。我在〈相信我，A&F最後還是會活得很好。〉談過，A&F(Abercrombie & Fitch)違反了美國主流的反歧視精神卻仍成為流行品牌，顯示企業文化的關鍵在於「是否契合目標客群的價值觀」，而非「契合當代之道德認知」。由此可知，組織忠誠度應該是一種個人對組織文化的認同，並主動發起對組織有利的行動。
第一，多數台灣企業只想將組織文化強行灌輸給員工。多數台灣企業並不重視員工本身的特質以及價值觀，甄選員工過程輕率馬虎，即使員工滿意度低、離職率高，這些陳腐的企業也不會檢討本身的篩選機制。一流的企業，特別是一流的歐美企業，都有相當細膩的甄選過程。這些企業重視面試，並嚴格評估每一位求職者的個性與特質，只選擇與自身企業文化契合的人才。說到底，這就是個有沒有把員工當成具有獨立思考、個別情感的人的問題。
第二，多數台灣企業誤把對個人的忠誠當作對組織的忠誠。戴勝益董事長說對了，「忠誠度不是個人崇拜」，但台灣企業的實際運作上卻時常將兩者混為一談，以至於「員工忠誠度」變成一種篇頗地對於企業主的「盲忠」。華人企業之所以有這種現象，與「企業所有權經營權不分」有很大關聯；當狹隘的個人價值觀變成企業價值核心時，就很容易流於企業主個人意志超越一切的人治社會。
第三，台灣企業時常把裙帶關係視作忠誠度的隱藏指標。員工的組織忠誠度對於管理階層而言之所以重要，最大的原因在於：企業無法承受過多的監督成本，同時也無法承受員工偏差行為(employee deviant behavior)帶來的損失。因此，企業授權(empower)員工、員工忠於企業，是建構於彼此互信基礎上的正回饋機制(positive feedback)──這個機制能有效降低成本、提升效率。換言之，信任(trust)是關鍵。企業主傾向相信自己的親朋好友是很自然的事情，但台灣許多企業主往往過度信任這些親信，無視其偏差行為對組織帶來的破壞。
可怕的是，以上三件事情時常同時發生。許多台灣企業主習慣用一種完全沒有邏輯、充滿個人情緒的人治手法管理組織。他們只拔擢親信，並把其他員工當成應該完全服從自己命令的工具。他們總喜歡用「忠誠」合理化一切，認為員工提出批評是種忤逆、員工主動離職是種背叛，宛如自己是雄踞一方的諸侯王。這也就是為什麼台灣企業的員工們厭惡主管大談忠誠度。
企業是人的集合。企業的核心如果是個人，當這個人消失的時候，企業就垮了；企業的核心如果是信念，就會吸引更多具有相同信念的人加入，因而越發茁壯。任何企業主在談組織忠誠度之前最好先想問問自己：我期待員工效忠的對象是某種價值觀，還是某個人。要讓一個人行為有序，得先從確立文化跟價值觀開始。組織企業自然也是如此。
延伸閱讀
幾個難題:
回覆刪除1. 員工的道德難以評估, 很難或不可能納入有效的管理. 最終還是像學校打操行成績那樣 -- 憑印象. 那就還是人治, 而不能制度化. 不能制度化便不用扯到企業文化或是管理, 因為那有太大的成分是個人好惡.
2. 誰去評估老闆的道德? 若不幸老闆道德很差, 怎辦? 涼拌. 連社會上的罷免法都窒礙難行了, 更何況是階級分明、絲毫不講民主的企業.
3. 老闆和員工, 是否有真實對話的可能? 若沒有真實誠懇的雙向互動, "忠誠" 是什麼意思?