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[管理]員工們,你該對誰忠誠?

王品集團董事長戴勝益的〈忠誠度高?工作能力強?哪一個比較重要〉直指企業首重員工忠誠度,特別是遇到接班、升遷等職務調動時,都寧可選擇忠誠而非能力。然而,戴勝益雖然言之鑿鑿,但這套「忠大於才」的論述卻時常難以讓員工心服。台灣企業在處理員工忠誠度的議題時,為何總引發爭議呢?

讓我們先從忠誠的定義看起。戴勝益對忠誠度下的定義是「忠誠度不是個人崇拜、對上司的愚忠,而是道德感、來自社會認同的價值觀」,但這句話本身就有很大的邏輯問題。「組織忠誠度」(organizational loyalty)這個議題在西方管理學界也備受重視,其內容指的是「員工對組織文化與價值觀的認同」,但這個組織的價值觀可以不等於道德感或者社會價值觀。我在〈相信我,A&F最後還是會活得很好。〉談過,A&F(Abercrombie & Fitch)違反了美國主流的反歧視精神卻仍成為流行品牌,顯示企業文化的關鍵在於「是否契合目標客群的價值觀」,而非「契合當代之道德認知」。由此可知,組織忠誠度應該是一種個人對組織文化的認同,並主動發起對組織有利的行動。

然而,在實際執行上,多數台灣企業談的「忠誠」,終究是一種陳腐僵化的封建式愚忠。

第一,多數台灣企業只想將組織文化強行灌輸給員工。多數台灣企業並不重視員工本身的特質以及價值觀,甄選員工過程輕率馬虎,即使員工滿意度低、離職率高,這些陳腐的企業也不會檢討本身的篩選機制。一流的企業,特別是一流的歐美企業,都有相當細膩的甄選過程。這些企業重視面試,並嚴格評估每一位求職者的個性與特質,只選擇與自身企業文化契合的人才。說到底,這就是個有沒有把員工當成具有獨立思考、個別情感的人的問題。

第二,多數台灣企業誤把對個人的忠誠當作對組織的忠誠。戴勝益董事長說對了,「忠誠度不是個人崇拜」,但台灣企業的實際運作上卻時常將兩者混為一談,以至於「員工忠誠度」變成一種篇頗地對於企業主的「盲忠」。華人企業之所以有這種現象,與「企業所有權經營權不分」有很大關聯;當狹隘的個人價值觀變成企業價值核心時,就很容易流於企業主個人意志超越一切的人治社會。

第三,台灣企業時常把裙帶關係視作忠誠度的隱藏指標。員工的組織忠誠度對於管理階層而言之所以重要,最大的原因在於:企業無法承受過多的監督成本,同時也無法承受員工偏差行為(employee deviant behavior)帶來的損失。因此,企業授權(empower)員工、員工忠於企業,是建構於彼此互信基礎上的正回饋機制(positive feedback)──這個機制能有效降低成本、提升效率。換言之,信任(trust)是關鍵。企業主傾向相信自己的親朋好友是很自然的事情,但台灣許多企業主往往過度信任這些親信,無視其偏差行為對組織帶來的破壞。

可怕的是,以上三件事情時常同時發生。許多台灣企業主習慣用一種完全沒有邏輯、充滿個人情緒的人治手法管理組織。他們只拔擢親信,並把其他員工當成應該完全服從自己命令的工具。他們總喜歡用「忠誠」合理化一切,認為員工提出批評是種忤逆、員工主動離職是種背叛,宛如自己是雄踞一方的諸侯王。這也就是為什麼台灣企業的員工們厭惡主管大談忠誠度。

企業是人的集合。企業的核心如果是個人,當這個人消失的時候,企業就垮了;企業的核心如果是信念,就會吸引更多具有相同信念的人加入,因而越發茁壯。任何企業主在談組織忠誠度之前最好先想問問自己:我期待員工效忠的對象是某種價值觀,還是某個人。要讓一個人行為有序,得先從確立文化跟價值觀開始。組織企業自然也是如此。

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