《侏儸紀世界 》（Jurassic World）是2015年的科幻冒險片，同時也是《侏儸紀公園》（Jurassic Park）系列的第四部作品。《侏儸紀公園》這個系列始於1993年當時創下10億美金票房紀錄；前作《侏儸紀公園3》（Jurassic Park III）上映於2001年，但也已經是15年前的電影。《侏儸紀世界》口碑不俗，IMDb評比7.5分，爛番茄上有71%新鮮度。然而，最驚人的還是票房，首映週末全球票房5.11億美金刷新影史新片首映全球票房最佳紀錄，目前累積票房已經超過10億美金。
《侏儸紀世界》的故事延續《侏儸紀公園》，頗有致敬意味。努布拉島（Isla Nublar）在22年前發生的恐龍失控暴走的慘劇後，被財團「馬斯拉尼國際企業」併購，又重新建立成恐龍主題樂園──侏儸紀世界。男主角歐文格雷迪（Owen Grady, 克里斯普瑞特飾演）是名前海軍，目前為侏儸紀世界的馴龍師，專門負責馴服迅猛龍。
如同所有主題樂園，侏儸紀世界得不斷推出新活動、新表演，甚至是新恐龍，才能持續不斷吸引顧客上門。園區經營者賽門馬斯拉尼（Simon Masrani, 伊凡卡漢飾演）要求基因學家亨利吳（Henry Wu, 黃榮亮飾演）混合霸王龍、迅猛龍、瑪君龍、食肉牛龍、皺褶龍、南方巨獸龍、恐爪龍、樹蛙與烏賊的基因，創造出一隻全新的恐龍──帝王暴龍。帝王暴龍除了戰鬥能力相當強悍以外，甚至擁有「智慧」，使努布拉島再次陷入恐怖當中。
侏儸紀世界的悲劇來自於主題樂園或者所有品牌的原罪，創新，任何企業都得不斷推陳出新才能持續刺激顧客。但問題是，利用新產品、新服務等行銷策略去刺激顧客需求，是不是有極限呢？
合理的答案是，「有極限」。
假設美國有2億人口，其中有200萬人口（總人口的1%）周間會到遊樂園玩；假設侏儸紀世界每周能服務4萬名遊客（暫不考慮海外遊客），那就是市場的2%。美國很大，遊樂園市場非常具有地域性，能抓住2%的市場已經相當不容易。再從另一個角度思考，侏儸紀世界每周能服務4萬名遊客，相對的就等於每年能服務200萬人，相當於：假設每個美國人每年只會去一次遊樂園，那麼必須要有1%的遊客得到侏儸紀世界才行。換言之，在市場規模有限、地域性強的前提之下，即使是國際知名的迪士尼或者侏儸紀世界，主題遊樂園要能持續成長都很不容易。
極限，其實就是市場規模，而市場規模來自於人口、平均年收入、觀光人口、消費者偏好等數值。
另一個同樣合理的答案是，「沒有極限」。
我們總是有許多假設，但如果我們假設「沒有假設」呢？暫且不談人口、平均年收入這些硬數據，消費者的習慣與偏好是有可能改變。事實上，侏儸紀世界（以及多數品牌）的行銷策略核心，都是試圖創造更多新花樣，進而改變人類的消費行為。我們都知道人類的行為很容易受到「刺激」而改變，但這些改變並不一定會是長期穩定的結果。例如買二送一、每周限時6折特價的行銷手法，一定能刺激出短期的衝動型購買（Impulse Buying），但這類行銷手法就像是吃禁藥一樣，第一次效果很好，第二次之後就開始效果遞減，就得依靠增加刺激強度才能產生效果。
這就是侏儸紀世界採取的策略：不斷增加新的恐龍、新的表演。但考古學家與科學家不一定能夠持續發現新的恐龍基因，增加新恐龍這件事情總有極限，因此經營者馬斯拉尼才會要求園區的基因學家進行基因混合──這個嘗試如果成功了，就能持續創造出源源不絕的「新亮點」。侏儸紀世界鋌而走險的行動顯然失敗了，但即使成功，長期還是會遇到瓶頸。
簡單地說來，消費者的購買行為確實可能因為出色的行銷戰術而改變，但如果只是刺激出衝動型購買，效果就不長久，無法形成有意義的商業策略。
然而，「行銷戰術只能刺激出衝動型購買」這個結論背後也有假設，這個假設是「產品或服務不能改變或者調整」。如果我們更進一步，調整產品或者服務，改變既有的商業模式，那麼就可能長期改變消費者行為。例如7-11便利商店原本以販賣包裝食品與飲料為主，但後來逐漸增加鮮食與現煮咖啡，就讓更多消費者願意在7-11用餐，使7-11的業績找到全新動能，店數反而在看似飽和的市場中繼續成長。
如果侏儸紀世界意識到，推出新恐龍並不能天長地久地抓住遊客的眼球，或許更好的方式是尋求更多可能的商業模式與營收來源──換句話說，就是多角化（diversification）。傳統上，多角化不脫以下四種類型：集中型(Concentric diversification)、垂直型(Vertical diversification)、水平型(Horizontal diversification)、混合型(Conglomerate diversification)。其中前三類多角化通常具有顯著的綜效(synergy)，
1.集中型多角化：以「技術」為核心的多角化。例如汽車廠開始生產商用小貨車、水果硬糖工廠開始生產口香糖。這類多角化最容易被忽視，因為最理所當然，同時難度也最低。
2.垂直型多角化：以「生產」為核心的多角化。例如電腦組裝廠開始製造機殼、螢幕或者主機板。整合上下游生產具有規模經濟效應時所產生的多角化。
3.水平型多角化：以「銷售」為核心的多角化。例如化妝品公司開始販賣保養品以及卸妝用品給原本的客戶。這些產品對於客戶的某種特定需求而言具有互補作用，利於成套販售。
4.混合型多角化：以「策略」為核心的多角化。這類多角化往往沒有顯著綜效，實質理由千奇百怪，但往往與外部環境的改變或者組織內部的長期策略目標相關。
多角化，其實就是以不同的商業組合，創造出更多需求。對於侏儸紀世界最好的發展方式，或許可以模仿迪士尼或者環球影城，結合主題樂園與影視製作，反而能得到更好的效果。多角化的策略，就是讓企業營運沒有極限的方式。
給侏儸紀世界的經營者：別再培養新恐龍了，快去拍電影吧。
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[影評]模仿遊戲(The Imitation Game)──愛情，是不能讓你解開的謎題
《侏儸紀世界》的故事延續《侏儸紀公園》，頗有致敬意味。努布拉島（Isla Nublar）在22年前發生的恐龍失控暴走的慘劇後，被財團「馬斯拉尼國際企業」併購，又重新建立成恐龍主題樂園──侏儸紀世界。男主角歐文格雷迪（Owen Grady, 克里斯普瑞特飾演）是名前海軍，目前為侏儸紀世界的馴龍師，專門負責馴服迅猛龍。
如同所有主題樂園，侏儸紀世界得不斷推出新活動、新表演，甚至是新恐龍，才能持續不斷吸引顧客上門。園區經營者賽門馬斯拉尼（Simon Masrani, 伊凡卡漢飾演）要求基因學家亨利吳（Henry Wu, 黃榮亮飾演）混合霸王龍、迅猛龍、瑪君龍、食肉牛龍、皺褶龍、南方巨獸龍、恐爪龍、樹蛙與烏賊的基因，創造出一隻全新的恐龍──帝王暴龍。帝王暴龍除了戰鬥能力相當強悍以外，甚至擁有「智慧」，使努布拉島再次陷入恐怖當中。
侏儸紀世界的悲劇來自於主題樂園或者所有品牌的原罪，創新，任何企業都得不斷推陳出新才能持續刺激顧客。但問題是，利用新產品、新服務等行銷策略去刺激顧客需求，是不是有極限呢？
合理的答案是，「有極限」。
假設美國有2億人口，其中有200萬人口（總人口的1%）周間會到遊樂園玩；假設侏儸紀世界每周能服務4萬名遊客（暫不考慮海外遊客），那就是市場的2%。美國很大，遊樂園市場非常具有地域性，能抓住2%的市場已經相當不容易。再從另一個角度思考，侏儸紀世界每周能服務4萬名遊客，相對的就等於每年能服務200萬人，相當於：假設每個美國人每年只會去一次遊樂園，那麼必須要有1%的遊客得到侏儸紀世界才行。換言之，在市場規模有限、地域性強的前提之下，即使是國際知名的迪士尼或者侏儸紀世界，主題遊樂園要能持續成長都很不容易。
極限，其實就是市場規模，而市場規模來自於人口、平均年收入、觀光人口、消費者偏好等數值。
另一個同樣合理的答案是，「沒有極限」。
我們總是有許多假設，但如果我們假設「沒有假設」呢？暫且不談人口、平均年收入這些硬數據，消費者的習慣與偏好是有可能改變。事實上，侏儸紀世界（以及多數品牌）的行銷策略核心，都是試圖創造更多新花樣，進而改變人類的消費行為。我們都知道人類的行為很容易受到「刺激」而改變，但這些改變並不一定會是長期穩定的結果。例如買二送一、每周限時6折特價的行銷手法，一定能刺激出短期的衝動型購買（Impulse Buying），但這類行銷手法就像是吃禁藥一樣，第一次效果很好，第二次之後就開始效果遞減，就得依靠增加刺激強度才能產生效果。
這就是侏儸紀世界採取的策略：不斷增加新的恐龍、新的表演。但考古學家與科學家不一定能夠持續發現新的恐龍基因，增加新恐龍這件事情總有極限，因此經營者馬斯拉尼才會要求園區的基因學家進行基因混合──這個嘗試如果成功了，就能持續創造出源源不絕的「新亮點」。侏儸紀世界鋌而走險的行動顯然失敗了，但即使成功，長期還是會遇到瓶頸。
簡單地說來，消費者的購買行為確實可能因為出色的行銷戰術而改變，但如果只是刺激出衝動型購買，效果就不長久，無法形成有意義的商業策略。
然而，「行銷戰術只能刺激出衝動型購買」這個結論背後也有假設，這個假設是「產品或服務不能改變或者調整」。如果我們更進一步，調整產品或者服務，改變既有的商業模式，那麼就可能長期改變消費者行為。例如7-11便利商店原本以販賣包裝食品與飲料為主，但後來逐漸增加鮮食與現煮咖啡，就讓更多消費者願意在7-11用餐，使7-11的業績找到全新動能，店數反而在看似飽和的市場中繼續成長。
如果侏儸紀世界意識到，推出新恐龍並不能天長地久地抓住遊客的眼球，或許更好的方式是尋求更多可能的商業模式與營收來源──換句話說，就是多角化（diversification）。傳統上，多角化不脫以下四種類型：集中型(Concentric diversification)、垂直型(Vertical diversification)、水平型(Horizontal diversification)、混合型(Conglomerate diversification)。其中前三類多角化通常具有顯著的綜效(synergy)，
1.集中型多角化：以「技術」為核心的多角化。例如汽車廠開始生產商用小貨車、水果硬糖工廠開始生產口香糖。這類多角化最容易被忽視，因為最理所當然，同時難度也最低。
2.垂直型多角化：以「生產」為核心的多角化。例如電腦組裝廠開始製造機殼、螢幕或者主機板。整合上下游生產具有規模經濟效應時所產生的多角化。
3.水平型多角化：以「銷售」為核心的多角化。例如化妝品公司開始販賣保養品以及卸妝用品給原本的客戶。這些產品對於客戶的某種特定需求而言具有互補作用，利於成套販售。
4.混合型多角化：以「策略」為核心的多角化。這類多角化往往沒有顯著綜效，實質理由千奇百怪，但往往與外部環境的改變或者組織內部的長期策略目標相關。
多角化，其實就是以不同的商業組合，創造出更多需求。對於侏儸紀世界最好的發展方式，或許可以模仿迪士尼或者環球影城，結合主題樂園與影視製作，反而能得到更好的效果。多角化的策略，就是讓企業營運沒有極限的方式。
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