一個分析師的閱讀時間

今天是我三十二歲生日，也是這個Blog的兩周年生日。首先，感謝每一位閱讀我的文章、甚至定期點閱我的Blog或者臉書粉絲團的讀者，不論你們喜歡我或者討厭我，我都感謝你們願意花時間在我的文章上。感謝各位留言，如果任何人有事情非常急切想連絡我，比較好的方式可能是到我的 臉書粉絲頁 發個人訊息給我；如果我沒有回應你，那麼應該是我忙壞了沒有注意到，在此先說聲抱歉。 去年的這個時候，我寫了一篇紀念文，主題是莫忘初衷，提醒自己永遠不要忘了自己一開始為什麼要寫Blog；今年，我想跟看到這篇文章的你分享我在這第二年的改變。 第一個改變是文章本身。第一年我給自己一個「一年內發表一百篇文章」的目標，我成功達陣了；第二年我的文章數量減少到六十篇，幾乎是只有第一年的一半，但至少維持了一周至少一篇文章。第一年幾乎每個月都至少有一篇大論述文章，第二年則以兩千字上下的中篇文章為主。第一年的大篇論述是為了闡述思想主軸，第二年的中篇論述則是個案討論，我認為這樣的節奏還不錯。文章變少，但是相對的每一篇文章的平均讀者都在增加，顯示精簡而貼近大家日常關注議題的文章，更容易跟大家共鳴。 第二個改變，我想則延伸自「共鳴」這個概念。

無線上網進入4G時代，在台灣引發民眾爭議的問題點居然是：4G為何不能吃到飽？根據電信業者的說法，在過去3G時代，20%的用戶佔用了50%以上的網路資源，這意味著：付出相同費率的使用者，享受到的資源卻不一樣。基於「使用者付費」的原則，電信業者策略轉向確實有其道理。 從另一個角度來看，「吃到飽」這個策略的本質，就是「消費者付出固定費用，以得到彼此不對等商品與服務」。換言之，採取吃到飽策略的企業與接受吃到飽方案的消費者，本來就得容忍這種使用者不平等的結果──這是一種你情我願的自由契約。例如餐廳吧，某些客人吃得多、某些客人吃得少，但吃得少的客人如果願意選擇價格稍高的吃到飽而非價格稍低的套餐，顯然是這位客人已經衡量、比較過兩種方案，卻還是認為吃到飽方案比較適合自己。那麼，出售吃到飽方案又有何不可？從客戶的角度來看，吃到飽方案真正購買到的並不只是「商品/服務」，而是一段期間內得以隨意重新選擇商品/服務的「自由度」。 簡單的說，如果多數選擇吃到飽方案的客戶都用不到這麼多流量，卻還願意付出高價格，那麼企業幹嘛阻止這些自願被削的消費者多付錢？

這幾年來，台灣充斥著一種文章，其中心思想是：「台灣悠閒的『小確幸』生活，就是足以立國的『軟實力』。」彷彿只要我們還能安安穩穩地喝杯下午茶，經濟跟政治上的困境就會自然消失。我想，擁有全世界數一數二高雅生活方式的法國人要是聽到這段話，大概都不禁啞然失笑。 讓我們先從「軟實力」這個詞彙談起。軟實力(soft power)是由美國哈佛大學國際關係學者約瑟夫奈爾(Joseph Samuel Nye, Jr.)最早於1990年代提出，爾後在2004年出版專書《柔性權力》(Soft Power: The Means to Success in World Politics)。軟實力是什麼呢？根據奈爾的定義，軟實力是一種能夠「產生吸引力的資產」，主要類別包含「文化」(culture)、「政治價值」(political values)跟「政策」(policies)。這個概念影響深遠，並使向來只專注於經濟與軍事這種硬實力的國際關係學界產生反思與爭辯。

我曾經很喜歡喝林鳳營鮮乳。 說到鮮乳，不能不提起歐洲。歐洲是個具有悠久酪農傳統的區域，幾年前我去了歐洲一趟，原本很期待當地的鮮乳，喝過之後卻發現這鮮乳稀稀水水，一點也不好喝。住在當地的台灣朋友告訴我，其實鮮乳就應該是這個樣子，是台灣的鮮乳不知道添加了什麼東西才會變得如此「濃、純、香」。回台灣之後，我再也不喝那些喝起來太過香濃甘甜的鮮乳，當然包含了我曾經愛喝的林鳳營。 因此，在這最新波食安風暴中，當我看著消費者群體抵制市佔率高達三、四成的林鳳營鮮乳時，心中其實莫名感嘆。太多時候，我們都把一些其實並不太理所當然的事情視作理所當然，例如無農藥的蔬菜應該完整無缺、未經加工的鮮奶應該濃純香、純天然的麵包應該芳香嗆人或者各種食材應當物美價廉。太多時候，我們無視於常識，只相信我們想相信的事實，即使這些事實背後毫無根據。

7-11始終是台灣便利商店龍頭，其龍頭地位不只是來自於先行者優勢(first mover advantage)，更來自於其創新。諸如：24小時營業、18度C冷藏三角飯糰、一日兩次鮮食配送、鮮食搭售、異業結盟(horizontal alliances)集點換贈品、專屬吉祥物角色經濟(character economy)、代繳帳單、代收包裹、代送洗衣、現煮咖啡、大規模店面，幾乎每一次都是由7-11帶動市場風潮。當然，7-11的創新並非百發百中，但創新之於7-11而言總是利大於弊。 今年以來，7-11首次露出疲態，關鍵字是「霜淇淋」。全家便利商店(Family Mart)率先市場推出霜淇淋並且大受好評，7-11雖然拼命想追趕卻始終追不上。如果問題僅僅出在創新性稍微輸給全家便利商店那倒是還好，因為全家是挑戰者，挑戰者本來就必須採取更具攻擊力的戰術；然而真正的問題是：當7-11開始模仿全家推出霜淇淋時，不僅口味多樣性與品質遠遜於全家，就連裝設霜淇淋機的速度都相當遲緩。這一方面可以看出7-11對於消費者的反應逐漸鈍化，另一方面也能看出其內部運作機制並不如過去那麼靈巧快速──而這兩方面，都是管理問題。