一個分析師的閱讀時間

《年少時代》(Boyhood)是2014年最重要的電影作品之一。本片從2002年開始，歷經12年斷斷續續的拍攝過程，於2013年殺青。《年少時代》在金球獎拿下了最佳影片、最佳導演與最佳女配角三項大獎，在奧斯卡則獲提名最佳影片、最佳導演與最佳原創劇本等六項大獎，可惜最後僅拿下最佳女配角。《年少時代》在奧斯卡獎中慘敗給《鳥人》，自然也引來了一些異議，例如丹柯依斯(Dan Kois)便認為，奧斯卡未給《年少時代》大獎是20年的最大錯誤。 對於美國影藝學院的成員們而言，比較《年少時代》與《鳥人》是件奢侈的事情。如果說《鳥人》是使用各種技巧以穿梭於真假之間的「一鏡到底」幻術，《年少時代》就是真刀實槍用時間所創造出的成長與衰老的魔法。 時間，是《年少時代》的關鍵字。我們該怎麼討論《年少時代》呢？假設我們先除去拍攝12年這件事情，把演員的所有變化都當作是特殊化妝、電影特效以及個人豐富的演技，單從基礎技巧來切入這部電影好了，《年少時代》其實是部相當平淡的電影。本片劇本完全不是好萊塢最愛用的三幕劇，完全不緊湊，劇情甚至是相當散漫、沒有明確的主題。導演的技術不差，但也說不上讓人印象深刻。剪輯水準在水準以上，但也沒有出色到留名影史。看完《年少時代》後，我甚至覺得這像是一部長達12年肥皂劇的精華濃縮版──中間分明灑滿狗血，但整體觀之仍是船過水無痕。

《進擊的鼓手》(Whiplash)是2014年的年度熱門得獎片之一，爛番茄網站上有95%新鮮度、IMDb拿到8.6分，第87屆奧斯卡獎中共提名五項，其中包含最佳影片以及最佳改編劇本等兩項大獎。本片描述音樂學院的大一新生安德魯尼曼(Andrew Neyman)與管理手段極度嚴苛殘酷的爵士樂團指揮佛萊契教授(Terence Fletcher)，兩人在追求勝利的過程中所發生的衝突。《進擊的鼓手》所描述的情境相當普世，即使你沒看過，但對於威權式領導(Authoritarian Leadership)必然不陌生。 什麼叫做威權式領導？從定義看來，權威式領導包含四大特徵：專權作風、貶抑部屬能力、自我形象整飾以及教誨行為。用一句中文俚語簡述就是：「不打不成器。」許多人會將家族企業以及威權式領導視作華人世界鮮明的特徵，但事實上，這更是一種普世現象。至少，我們從《進擊的鼓手》中看到的嚴酷管理者形象，絲毫不讓任何華人覺得陌生。 《進擊的鼓手》的英文片名是"Whiplash"，這個單字本身就有揮打、鞭擊的意思，一方面呼應了安德魯猛揮著染血鼓棒的樣子，另一方面更是佛萊契教授帶領樂團手法的隱喻。佛萊契用盡所有政治不正確的髒話羞辱所有未達標準的爵士樂團團員，甚至完全憑藉自己好惡、毫無道理地替換團員。佛萊契獨斷、專制，逼得所有團員隨時如臨大敵絲毫不敢放鬆，但同時也不斷創造佳績、贏得勝利，讓他永遠不缺想加入樂團的新團員。 那麼，關鍵的問題來了：威權式領導是好的嗎？

上櫃遊戲公司樂陞宣布將用1.39億的價碼，收購以蜂蜜蛋糕聞名的國內糕點業者一之鄉，並承諾'一之鄉會長期經營糕點市場。以營收規模來看，樂陞約六到七億，一之鄉約三到四億，樂陞光是收購一之鄉就會讓營收成長超過50%。但身處遊戲業的樂陞較沒有辦法穩定獲利，一之鄉的獲利率相對穩定得多，未來樂陞的獲利率將受益於一之鄉而變得穩定許多。  然而，包含我在內的許多人的第一直覺可能是：做遊戲的買下做蛋糕的，這樣搞多角化(diversification)真的沒問題嗎？ 一些遊戲業與金融業的朋友首先會把這件看似無俚頭的事情理解成：「一定又是遊戲橘子的主意！」確實，樂陞才在去年底宣布與遊戲橘子交叉持股約4%股份，確定成為足以影響彼此營運的大股東、董事，甚至還合資成立新公司「瘋糖數位」。遊戲橘子是一家時常出奇招的公司，例如遊戲橘子就曾經跟全家(通路業)、黑松(食品業)，以及耐斯集團(清潔用品)異業結盟(horizontal alliances)過。

「北冥有魚，其名為鯤。鯤之大，不知其幾千里也。化而為鳥，其名為鵬。」《莊子》〈內篇‧逍遙遊〉 組織變革一定要裁員嗎？我們待會兒會討論這個問題，在此之前，請把你的答案放在心中。 科技業龍頭之一的IBM傳出今年將裁員11萬人，這數字佔全球員工人數達26%，更遠遠超過1993年的3萬人規模。IBM立即出面否認這個數字，強調將只是小規模裁員，數字不會超過1萬人；同時，IBM強調目前在全球開出1萬個職缺，包含資訊安全、雲端技術、行動技術和大數據分析。換言之，IBM並不強調「裁員」這件事情，而是強調「任用更適合的員工」，一來一往之間不僅沒有減少雇用人員的成本，反而得耗上6億美元以達成結構調整的目標。 讓我們先回到1993年來看IBM做了什麼。引導1993年改革的CEO葛斯納(Louis V. Gerstner, Jr)在2003年出了一本描述其改革計畫的《誰說大象不會跳舞》，這本書同時也是該年度的暢銷書。葛斯納除了確立組織願景、改革組織文化、創新組織制度、修正獲利模式以外，他為了維持年度獲利而大幅度降低成本，人事成本相關的執行方案包含裁員、修改薪資制度、調整運作流程等。我們得承認，裁員只是各種降低成本的手段之一。假設我們裁員的目的僅僅是為了「降低成本」，那麼裁員或許不是最好的手段，同時也不是必要的手段。