一個分析師的閱讀時間

有個問題是這麼問的：「如果可以讓時間停留，你想停留在什麼時刻？」假設把台灣擬人化，讓台灣回答這個問題，那麼答案會是什麼呢？ 2000年的時候，民進黨第一次執政，彼時最大的議題就是台獨與否。在那幾年之間，媒體最常做的調查之一就是在「統一」、「獨立」與「維持現狀」中三選一；有趣的是，選擇「維持現狀」的比例始終維持在五、六成以上，儼然成為台灣人的共識。那時的台灣正是意氣風發，經濟穩定、社會開放同時政治民主，相對於剛破產的韓國、回歸中國之後被指派領導者的香港或者即將面臨接班問題的新加坡，台灣完全是亞洲閃耀的明日之星。 然而，相對於明確的「統一」或者「獨立」，「維持現狀」顯然是個曖昧的選項。我們想維持「現狀」，維持政治上的獨立、經濟上的強勢、社會上的自由，但「維持」並不表示靜止不動，隨著時間過去，世界總會不斷改變。人生的道理是這樣，不進則退。我們以為自己手上的籌碼很多，所以不斷內耗。我們理解「自由民主」的方式就是不斷地說自己想說的話，卻沒有人在聽其他人說什麼；我們理解「維持現狀」的方式就是不思長進，每個人都急著把責任推到別人(特別是國家)身上，沒有人想到國家的核心競爭力其實是人民。

沒進入FED當家作主的美國前財政部長、歐巴馬前首席經濟顧問桑默斯，最近提出一個有趣的觀點。他認為，長期停滯與長時間的經濟疲軟將成為常態，充分就業將成為偶然現象。這個說法顯然有些道理。首先，全球先進國家在未來二、三十年間都將陸續邁入高齡化社會，這對壯年人口而言顯然負擔沉重；同時，全世界一大部分的財富(特別是不動產)將掌握在嬰兒潮世代的老人手中，年輕人的消費力將相對較弱。再者，人口成長趨緩意味著整體消費力趨於疲軟，經濟將缺乏爆炸性的動能。 立場傾左的克魯曼支持這個論點，並援引做為支持貨幣寬鬆政策的論述。克魯曼認為，如果消費力疲軟將成為常態，那麼FED最重要的任務就是如何維持就業率；因此，最好的方式就是迫使人們不儲蓄並且轉向消費，如此一來就能擠壓出最高的需求、帶來更多工作機會。

曾在PC時代名列世界前三品牌的宏碁，在這波手持智慧型裝置的趨勢中沒能跟上，營運出現強大的逆風。如今，董事長兼執行長的王振堂下台，創辦人施振榮再次披掛上陣，大家關注的議題除了施振榮是否能讓宏碁重振雄風以外，台灣企業的接班問題似乎更受注目。根據中華徵信所的研究，台灣百大集團的執行長中，超過六成大於60歲，近兩成超過70歲，而40歲以下的執行長僅有1%。這除了顯示台灣企業管理階層年紀過大之外，也讓人憂心這些年邁的執行長是否真做好接班準備。 絕大多數人都認為接班比創業簡單，而接班者需要的能力跟創業家並不相同，同時接班者最重要的目標應該是要維持公司的文化與價值。因此，所謂的「接班計畫」往往傾向從內部遴選人才，越了解公司文化、年資越久的員工，也往往成為出線機率大的候選人。然而，事實真是如此嗎？反過來看，如果堅守企業文化與核心價值就能讓組織長治久安，那麼「組織改造」這個議題根本不會存在。 如果把人類社會當作人體，企業的本質就是器官，人體需要器官，器官也必須依附於人體，只有被需要的器官能長久持續，否則就會逐漸退化。換言之，企業必須要能持續提供人類社群所需要的服務與商品才能基業長青。問題的根本在於消費者需求。也就是說，不論是創業家或者接班者遭遇到的核心命題都是「如何持續提功能夠滿足消費者的服務或者商品」，創業、接班是一樣困難的事情。

近年來台灣人似乎有把"Cost Down"視作薪資不漲的元兇之一，但事實上並不盡然。降低成本本來就是各行各業都應該持續做的事情，即使是品牌廠也都如此。對於組織跟產業有利的Cost down應該是透過製程改善、技術進步或者規模經濟，以不影響產品品質以及組織長期營運為前提，降低生產成本並提升獲利。以蘋果為例就可以看得很清楚。蘋果在IPhone與IPad大賣之前並不算是銷售量很大的廠商，但蘋果卻靠著模組化設計的概念，堅持以最少的零件製造出最多產品的理念，不僅帶來規模經濟同時降低存貨管理的難度，自然壓低了生產成本。蘋果以設計同時完成降低成本與增加售價這兩個看似矛盾的目標，拉大獲利空間。 台灣的問題是，成本下降的速度無法抵消產品價格下降的速度。 先從成本談起。當產業尚未成熟時，製程與技術的進步空間很大，很容易透過改善每一個環節的良率與效率就降低生產成本。同時，廠商只要擴增生產規模，就能壓低固定成本，並提高對上游原料廠與下游品牌廠的議價能力。然而，當產業已經趨於成熟時，一方面意味著製程與技術的進步空間小，已經難以降低成本；另一方面，取得寡佔地位的大廠已經無法透過持續擴增產能攤減固定成本，反而可能因為管理難度增加而降低效率，轉變成規模不經濟。簡而言之，問題的核心是「產業趨向成熟」。1990年代台灣電子業趁著全球PC產業崛起的浪潮，以「快速擴增產能」與「持續改進製程」這兩項策略，配合當時「低廉的人力成本」與「政府大力減稅補貼」的環境，成長非常迅速。先不著墨於環境條件，廠商的基本策略就是靠著比其他國家更低的成本，以具有破壞力的售價快速搶市排擠其他廠商，等其他廠商倒閉之後再收割空出的市場。要說台灣不是「成之於Cost Down」恐怕不切實際，因為當時的低價格、高品質、高服務，完全就是一種「破壞式創新」(Disruptive Innovation)。