近年來台灣人似乎有把"Cost Down"視作薪資不漲的元兇之一，但事實上並不盡然。降低成本本來就是各行各業都應該持續做的事情，即使是品牌廠也都如此。對於組織跟產業有利的Cost down應該是透過製程改善、技術進步或者規模經濟，以不影響產品品質以及組織長期營運為前提，降低生產成本並提升獲利。以蘋果為例就可以看得很清楚。蘋果在IPhone與IPad大賣之前並不算是銷售量很大的廠商，但蘋果卻靠著模組化設計的概念，堅持以最少的零件製造出最多產品的理念，不僅帶來規模經濟同時降低存貨管理的難度，自然壓低了生產成本。蘋果以設計同時完成降低成本與增加售價這兩個看似矛盾的目標，拉大獲利空間。
台灣的問題是，成本下降的速度無法抵消產品價格下降的速度。
先從成本談起。當產業尚未成熟時，製程與技術的進步空間很大，很容易透過改善每一個環節的良率與效率就降低生產成本。同時，廠商只要擴增生產規模，就能壓低固定成本，並提高對上游原料廠與下游品牌廠的議價能力。然而，當產業已經趨於成熟時，一方面意味著製程與技術的進步空間小，已經難以降低成本；另一方面，取得寡佔地位的大廠已經無法透過持續擴增產能攤減固定成本，反而可能因為管理難度增加而降低效率，轉變成規模不經濟。簡而言之，問題的核心是「產業趨向成熟」。1990年代台灣電子業趁著全球PC產業崛起的浪潮，以「快速擴增產能」與「持續改進製程」這兩項策略，配合當時「低廉的人力成本」與「政府大力減稅補貼」的環境，成長非常迅速。先不著墨於環境條件，廠商的基本策略就是靠著比其他國家更低的成本，以具有破壞力的售價快速搶市排擠其他廠商，等其他廠商倒閉之後再收割空出的市場。要說台灣不是「成之於Cost Down」恐怕不切實際，因為當時的低價格、高品質、高服務，完全就是一種「破壞式創新」(Disruptive Innovation)。
接著談價格。我們必須先理解的是：上游的售價就是下游的成本，最終銷售價是一塊大餅，由整條供應鏈瓜分。在最極端的情況下，最終銷售價格可能等於供應鏈中所有廠商的成本，這意味著沒有廠商從中獲利；在多數情況下，供應鏈中的所有廠商都能獲利，只是彼此利潤孰高孰低的問題。但最大的問題也就是，誰應該高、誰應該低？施振榮提出的微笑曲線指出，研發與通路兩端具有價值，製造端沒有價值。這個理論雖然並不放諸四海皆準，但「附加價值」的概念仍直指分餅的原則──創造出越多價值的廠商，就能吃到越大塊的餅。但「價值」是什麼？低成本是價值、設計是價值、品牌是價值，台灣廠商都有，為什麼卻賺不到利潤？因為價值的本質是「稀有性」，重點不是你能做到什麼，而是你能做到多少人做不到的事情。
讓我們從「稀有性」來看電子產業發生什麼事情。1990年代，PC與NB的品牌不多、能低價生產的製造商不多、有力的銷售通路商不多，但是市場消費者很多。當時PC跟NB的製造價格可能只是現在的一點五倍，但最終售價可能是現在的三倍，最後餅很大、當中的利潤很多。隨著電腦品牌越來越多、能便宜生產的廠商(多為台廠)越來越多、有力的銷售商也越來越多，產業鏈每一段的競爭都變得激烈，因此利潤下降的速度高於最終產品價格的速度，大家能分到的利潤同時都大幅減少。
既然整條產業鏈同時受害，那為什麼是台灣製造商的毛利最差？因為對於消費者而言，品牌與通路都會影響其購買決策，但中間代工廠是誰完全不重要，沒有人在乎自己買到的NB是不是鴻海或者仁寶代工。這同時也解釋了為什麼台灣雙A售價不高，因為雙A都無法用價格以外的價值去說服消費者，「我的產品就是你最想要的產品」。
當然，製造端並不見得永遠就是利潤最差的一端，重點還是稀有性。這兩年台灣紡織廠一片榮景，同時期世界五大平價成衣品牌卻陷入業績成長趨緩甚至衰退的困境。製造端之所以可以擁有高獲利，一方面是因為市場對機能型布料的需求明顯增溫，而機能型布料需要特殊技術，並不是每間紡織廠都能做得好；另一方面，品牌廠的競爭太過激烈，以至彼此得削價競爭。換言之，能做得出高品質機能性材質成衣的代工廠不多，同時產能沒有供過於求，因此代工廠對品牌廠的議價能力就相對強勢。所謂產業升級並不單指往品牌走，重點是要創造出帶有稀有性的附加價值。
相對而言，台灣電子業不比紡織業分散，例如全世界能做NB代工的廠商其實早就剩下不到幾家。對於NB品牌廠而言，他們不樂見的狀況是某家代工廠獨大以至於製造端反過頭來對他們提高售價，因此，品牌廠會刻意培養兩到三家上游廠，一方面是為了維持議價能力，另一方面也是為了分散意外災難造成的斷鍊風險。換言之，任何一家代工廠不應該預設自己可以擊敗所有對手，最好的策略是把同業當成合作夥伴，彼此要有「維持一定利潤」的默契。但台灣的代工廠將「是否砍價」視作賽局，即使幾乎毫無利潤都還拼命砍價，甚至把壓迫員工與要求政府調整匯率當作降低成本的手段。
回過頭想，一台入門款NB的價格是25000或者28000新台幣，對最終銷售的影響真的很大嗎？這段價差帶來的銷售成長以及伴隨而來的經濟規模，真的能抵銷ASP(平均銷售價格)減少超過一成的損失嗎？事實上，整體而言淨利不但沒有隨之提升，連營收都可能不會成長。歐美品牌廠根本是奧客，砍價完全不手軟，甚至還不斷把成本轉嫁到代工廠身上(例如打樣費用當然要台廠出)──但相對的，他們雖然也砍成本，卻鮮少以損害員工權益做為榨出利潤的手段。雖然品牌廠很奧客，但他們其實講道理，只是台廠不知道該怎麼跟對方講道理；當NB產業成長趨緩、規模成長帶來的經濟效益變小、製程與材料都無法持續降低成本時，居然還接受對方持續不合理砍價，那麼只能說是一個願打、一個願挨。
只是，如果台灣電子業壓低成本的主要手段之一就是降低員工權益，即使台灣勞動市場還處在供過於求的買方市場，這些壓力遲早會反噬回廠商本身。台灣電子業的老闆們，與其只是想著怎麼從員工身上榨取更多免費勞力，還是多動動腦想出好策略，讓產業回歸到健康水位吧。如果產業成長趨緩已經如此明顯，製造端寡占(甚至幾乎都是台廠)的情況也如此明顯，抬灣廠商卻還賺不了錢，那除了「台灣企業主太笨」之外，實在很難找到其他合理解釋。
延伸閱讀
你砍的是成本，還是自己的未來？
台灣的問題是，成本下降的速度無法抵消產品價格下降的速度。
先從成本談起。當產業尚未成熟時，製程與技術的進步空間很大，很容易透過改善每一個環節的良率與效率就降低生產成本。同時，廠商只要擴增生產規模，就能壓低固定成本，並提高對上游原料廠與下游品牌廠的議價能力。然而，當產業已經趨於成熟時，一方面意味著製程與技術的進步空間小，已經難以降低成本；另一方面，取得寡佔地位的大廠已經無法透過持續擴增產能攤減固定成本，反而可能因為管理難度增加而降低效率，轉變成規模不經濟。簡而言之，問題的核心是「產業趨向成熟」。1990年代台灣電子業趁著全球PC產業崛起的浪潮，以「快速擴增產能」與「持續改進製程」這兩項策略，配合當時「低廉的人力成本」與「政府大力減稅補貼」的環境，成長非常迅速。先不著墨於環境條件，廠商的基本策略就是靠著比其他國家更低的成本，以具有破壞力的售價快速搶市排擠其他廠商，等其他廠商倒閉之後再收割空出的市場。要說台灣不是「成之於Cost Down」恐怕不切實際，因為當時的低價格、高品質、高服務，完全就是一種「破壞式創新」(Disruptive Innovation)。
接著談價格。我們必須先理解的是：上游的售價就是下游的成本，最終銷售價是一塊大餅，由整條供應鏈瓜分。在最極端的情況下，最終銷售價格可能等於供應鏈中所有廠商的成本，這意味著沒有廠商從中獲利；在多數情況下，供應鏈中的所有廠商都能獲利，只是彼此利潤孰高孰低的問題。但最大的問題也就是，誰應該高、誰應該低？施振榮提出的微笑曲線指出，研發與通路兩端具有價值，製造端沒有價值。這個理論雖然並不放諸四海皆準，但「附加價值」的概念仍直指分餅的原則──創造出越多價值的廠商，就能吃到越大塊的餅。但「價值」是什麼？低成本是價值、設計是價值、品牌是價值，台灣廠商都有，為什麼卻賺不到利潤？因為價值的本質是「稀有性」，重點不是你能做到什麼，而是你能做到多少人做不到的事情。
讓我們從「稀有性」來看電子產業發生什麼事情。1990年代，PC與NB的品牌不多、能低價生產的製造商不多、有力的銷售通路商不多，但是市場消費者很多。當時PC跟NB的製造價格可能只是現在的一點五倍，但最終售價可能是現在的三倍，最後餅很大、當中的利潤很多。隨著電腦品牌越來越多、能便宜生產的廠商(多為台廠)越來越多、有力的銷售商也越來越多，產業鏈每一段的競爭都變得激烈，因此利潤下降的速度高於最終產品價格的速度，大家能分到的利潤同時都大幅減少。
既然整條產業鏈同時受害，那為什麼是台灣製造商的毛利最差？因為對於消費者而言，品牌與通路都會影響其購買決策，但中間代工廠是誰完全不重要，沒有人在乎自己買到的NB是不是鴻海或者仁寶代工。這同時也解釋了為什麼台灣雙A售價不高，因為雙A都無法用價格以外的價值去說服消費者，「我的產品就是你最想要的產品」。
當然，製造端並不見得永遠就是利潤最差的一端，重點還是稀有性。這兩年台灣紡織廠一片榮景，同時期世界五大平價成衣品牌卻陷入業績成長趨緩甚至衰退的困境。製造端之所以可以擁有高獲利，一方面是因為市場對機能型布料的需求明顯增溫，而機能型布料需要特殊技術，並不是每間紡織廠都能做得好；另一方面，品牌廠的競爭太過激烈，以至彼此得削價競爭。換言之，能做得出高品質機能性材質成衣的代工廠不多，同時產能沒有供過於求，因此代工廠對品牌廠的議價能力就相對強勢。所謂產業升級並不單指往品牌走，重點是要創造出帶有稀有性的附加價值。
相對而言，台灣電子業不比紡織業分散，例如全世界能做NB代工的廠商其實早就剩下不到幾家。對於NB品牌廠而言，他們不樂見的狀況是某家代工廠獨大以至於製造端反過頭來對他們提高售價，因此，品牌廠會刻意培養兩到三家上游廠，一方面是為了維持議價能力，另一方面也是為了分散意外災難造成的斷鍊風險。換言之，任何一家代工廠不應該預設自己可以擊敗所有對手，最好的策略是把同業當成合作夥伴，彼此要有「維持一定利潤」的默契。但台灣的代工廠將「是否砍價」視作賽局，即使幾乎毫無利潤都還拼命砍價，甚至把壓迫員工與要求政府調整匯率當作降低成本的手段。
回過頭想，一台入門款NB的價格是25000或者28000新台幣，對最終銷售的影響真的很大嗎？這段價差帶來的銷售成長以及伴隨而來的經濟規模，真的能抵銷ASP(平均銷售價格)減少超過一成的損失嗎？事實上，整體而言淨利不但沒有隨之提升，連營收都可能不會成長。歐美品牌廠根本是奧客，砍價完全不手軟，甚至還不斷把成本轉嫁到代工廠身上(例如打樣費用當然要台廠出)──但相對的，他們雖然也砍成本，卻鮮少以損害員工權益做為榨出利潤的手段。雖然品牌廠很奧客，但他們其實講道理，只是台廠不知道該怎麼跟對方講道理；當NB產業成長趨緩、規模成長帶來的經濟效益變小、製程與材料都無法持續降低成本時，居然還接受對方持續不合理砍價，那麼只能說是一個願打、一個願挨。
只是，如果台灣電子業壓低成本的主要手段之一就是降低員工權益，即使台灣勞動市場還處在供過於求的買方市場，這些壓力遲早會反噬回廠商本身。台灣電子業的老闆們，與其只是想著怎麼從員工身上榨取更多免費勞力，還是多動動腦想出好策略，讓產業回歸到健康水位吧。如果產業成長趨緩已經如此明顯，製造端寡占(甚至幾乎都是台廠)的情況也如此明顯，抬灣廠商卻還賺不了錢，那除了「台灣企業主太笨」之外，實在很難找到其他合理解釋。
延伸閱讀
你砍的是成本，還是自己的未來？
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回覆刪除感謝把我的專欄放在延伸閱讀，反過來說，Sean 這篇也算是我那篇的延伸閱讀 XD
回覆刪除覺得有趣的點是"把台灣放進思考脈絡"這一習慣，如今全球的資本流動誰能夠保證台廠賺錢就是台灣人賺錢?我私認為現在的資本已不是民族主義式的，而是資本脫離了國族，進行資本帝國主義式的向外擴張(流向成本相對於較低的國家)，資本出走自然形成勞動供過於求的狀況。
回覆刪除台灣廠商賺不了錢與台灣人賺不了錢這兩者不太一樣。但是您的推論有點混再一起談了。尤其是你舉的幾個大型代工廠。
您認為代工利潤不應該那麼低，這麼低是管理者造成的，我同意，因為普遍會以為是代工技術門檻低造成的低利潤，但其實不是。
供應鏈廠商們在市場低迷時沒有辦法抵抗訂單減少的衝擊只能用資金周轉再轉的方法活命。但是品牌廠可以用各種抽單、減單、議價等等的算盤使市場衝擊降到最低。先死的會是製造端，那些沒有議價能力的代工廠。
畢竟我們不夠在行的是創造銷售市場的能力
「蘋果在IPhone與IPad大賣之前並不算是銷售量很大的廠商，但蘋果卻靠著模組化設計的概念，堅持以最少的零件製造出最多產品的理念，不僅帶來規模經濟同時降低存貨管理的難度，自然壓低了生產成本。」
回覆刪除這句話有點問題
一、蘋果只是在PC的市佔率小，但不代表他的量少。
二、從iPod、iPhone到iPad，蘋果的成功不是在於cost down而是把現有技術整合、進而開創了一個新的市場。相反的，像iPhone 4的外殼當年可是為求完美而不計成本的。鴻海為了這個還花大錢買了一堆CNC機台以達到蘋果的要求，因為一般的衝壓製程沒法達到要求。
要講cost down是OK，但蘋果不是好例子。
這也牽涉到摩爾定律~~XDDD
回覆刪除如果~摩爾定律不成立或是已經到了極限值，cost down就失去作用了