《瓦力》（WALL-E）是2008年一部由皮克斯（Pixar）製作的動畫電影，總票房高達5.2億美金為皮克斯影史上第三高票房；在藝術表現與觀眾評價上，《瓦力》更一舉奪下第81屆奧斯卡獎最佳動畫獎，在IMDB上至今維持8.4分的高分，位居動畫電影的前五名。整體而言，《瓦力》是一部標準叫好的電影，在影史上的地位已經相當穩定。
「假若人類未來必須離開地球，且忘記關閉最後一個機器人呢？」這是《瓦力》的導演安德魯史丹頓（Andrew Stanton）最初的發想。電影敘述未來世界的人類因為過度汙染地球而滅絕，只剩一台清掃型機器人瓦力（WALL-E, Waste Allocation Load Lifter-Earth Class）還獨自運作；少數逃出生天的人類居住在太空船公理號（Axiom）上，在星際漫遊了數百年，等待地球的汙染消失之後能重返地球生活。公理號派出的檢測機器人伊芙（Eve, Extraterrestrial Vegetation Evaluator）在地球上邂逅了瓦力。瓦力愛上伊芙，將自己從垃圾堆中找來的的收藏品展現給伊娃，並將自己最珍貴的收藏品──一棵小樹──送給伊芙。伊芙這一系列檢測機器人最大的任務，就是探測地球是否有生命跡象，一旦地球開始出現生命跡象，公理號就能結束茫茫的星際之旅，重返故鄉。
《瓦力》故事的轉折點為，伊芙將小樹送回公理號並稟報艦長麥克利（B. McCrea）時，突然發現小樹不見了。瓦力和伊芙意外發現，艦長的導航機器人自控（Auto），為了阻止公理號返回地球，竟然隱瞞艦長想毀掉小樹。700年前，推行「地球淨化計畫」的大賣家集團（Buy and Large, BnL）總裁發現地球的污染問題無法透過人類行動解決，因此在人類滅絕之前對公理號上的自控設下命令：表面上維持地球淨化計畫，暗地裡則阻止公理號回到地球。艦長想啟動自動返航，自控卻阻止自動返航，爆發了衝突。
艦長跟自控的動機以及行動都「正確」。艦長是公理號的領導者，基於公理號最重要的目標之一就是讓人類能在地球重新發展，因此在找到植物之後做出重返地球的決策；自控則基於設計者遭遇了「地球淨化計畫」失敗，但又必須要公理號上的人類有個美好的希望，因此讓公理號繼續漫遊。然而，就結果而言，雙方卻互相矛盾。
真正的問題在於「控制」（control）機制。組織在達成目標的過程之中，一定會遇到各種紛預期的內在或者外在事件，這些變化都可能促使組織無法順利達成目標。換言之，控制是一種修正偏誤，使組織能順利完成每一個階段性計畫，並朝向最終目標發展的程序。
傳統上，我們依據介入時間點的差異，將控制分成三種：
前置控制（Input control）
在任務開始執行之前，對於原物料、設備、執行人員、衡量工具或者制度流程的篩選與決定。前置控制在決定生產流成這部分的功能跟計畫（planning）重疊，但前置控制最獨特且的最大意義在於：設定審核機制，讓後續的控制有所依據。前置控制的目的在於，防範問題於未然──這是最理想的狀況，但組織實際運作上時常沒辦法這麼幸運，因此還是需要更多控制機制配合。
同步控制（Process control）
當任務開始執行之後，對於進度的掌控、細節的完成度、人員的流動、環境的變化，以及各種可能的風險因子的觀察。許多人對於同步控制的理解只停留在「監控任務開始時所設定的因素並確認階段目標是否達成」，但事實上，同步控制更重要的目標則在於「觀察所有的客觀因素是否始終符合當初的假設」。同步控制的目的不只是對任務本身細節的監督，同時也是對外部環境的偵測。
回饋控制（Output control）
在任務的執行過程中，對於意外事件帶來的干擾誤差之校正與調整。當意外事件過於巨大時，會構成組織的危機處理（crisis management）。回饋控制的目的在於，適時調整組織的執行模式、任務內容，甚至是策略目標，好回應各種變動。特別值得注意的是外在環境的變化與策略目標的關係。當環境的變化超乎當初假設的預期時，即使任務本身都能完成，但組織的目標可能已經不同，這時候也必須要進行修正。
讓我們來檢視一下公理號的目標控制機制。一開始公理號的目標是：當地球還在進行「地球淨化計畫」的時候，公理號先帶著一部分人類在宇宙漫遊，等計畫完成之後再回歸地球；然而，後來「地球淨化計畫」失敗了，這本質上改變了假設，因此公理號的目標變成：阻止人類回到充滿汙染的地球，在宇宙延續族群生命。公理號艦長的目標是前者，自控的目標是後者。
然而，隔了700年之後，情況再次改變了：人類徹底滅絕之後，過度汙染的地球緩慢地自我痊癒，終於又能孕育生命。這是一個重要資訊的回饋。換言之，即使沒有「地球淨化計畫」，地球也終於恢復到適合人居的狀態。因此，公理號艦長作出決策，認定公理號應該回到地球。可惜的是，自控之於公理號最重要的控制機制核心，不僅無法隨著情境調整運作模式，甚至還違抗艦長命令。
當情境改變時，組織的目標一定得隨之改變──如果情境不斷變化，組織的目標甚至可能不只改變一次。在現實生活中，控制的回饋機制無法確實回應情境變化的情況非常常見，這也就是為什麼這麼多組織無法即時改變組織目標與運作模式的主因。多數組織都太過習慣將「目標」視作不可調整的因素，但事實上，組織目標有可能隨環境調整。這就是《瓦力》給我們的最大啟示。
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「假若人類未來必須離開地球，且忘記關閉最後一個機器人呢？」這是《瓦力》的導演安德魯史丹頓（Andrew Stanton）最初的發想。電影敘述未來世界的人類因為過度汙染地球而滅絕，只剩一台清掃型機器人瓦力（WALL-E, Waste Allocation Load Lifter-Earth Class）還獨自運作；少數逃出生天的人類居住在太空船公理號（Axiom）上，在星際漫遊了數百年，等待地球的汙染消失之後能重返地球生活。公理號派出的檢測機器人伊芙（Eve, Extraterrestrial Vegetation Evaluator）在地球上邂逅了瓦力。瓦力愛上伊芙，將自己從垃圾堆中找來的的收藏品展現給伊娃，並將自己最珍貴的收藏品──一棵小樹──送給伊芙。伊芙這一系列檢測機器人最大的任務，就是探測地球是否有生命跡象，一旦地球開始出現生命跡象，公理號就能結束茫茫的星際之旅，重返故鄉。
《瓦力》故事的轉折點為，伊芙將小樹送回公理號並稟報艦長麥克利（B. McCrea）時，突然發現小樹不見了。瓦力和伊芙意外發現，艦長的導航機器人自控（Auto），為了阻止公理號返回地球，竟然隱瞞艦長想毀掉小樹。700年前，推行「地球淨化計畫」的大賣家集團（Buy and Large, BnL）總裁發現地球的污染問題無法透過人類行動解決，因此在人類滅絕之前對公理號上的自控設下命令：表面上維持地球淨化計畫，暗地裡則阻止公理號回到地球。艦長想啟動自動返航，自控卻阻止自動返航，爆發了衝突。
艦長跟自控的動機以及行動都「正確」。艦長是公理號的領導者，基於公理號最重要的目標之一就是讓人類能在地球重新發展，因此在找到植物之後做出重返地球的決策；自控則基於設計者遭遇了「地球淨化計畫」失敗，但又必須要公理號上的人類有個美好的希望，因此讓公理號繼續漫遊。然而，就結果而言，雙方卻互相矛盾。
真正的問題在於「控制」（control）機制。組織在達成目標的過程之中，一定會遇到各種紛預期的內在或者外在事件，這些變化都可能促使組織無法順利達成目標。換言之，控制是一種修正偏誤，使組織能順利完成每一個階段性計畫，並朝向最終目標發展的程序。
傳統上，我們依據介入時間點的差異，將控制分成三種：
前置控制（Input control）
在任務開始執行之前，對於原物料、設備、執行人員、衡量工具或者制度流程的篩選與決定。前置控制在決定生產流成這部分的功能跟計畫（planning）重疊，但前置控制最獨特且的最大意義在於：設定審核機制，讓後續的控制有所依據。前置控制的目的在於，防範問題於未然──這是最理想的狀況，但組織實際運作上時常沒辦法這麼幸運，因此還是需要更多控制機制配合。
同步控制（Process control）
當任務開始執行之後，對於進度的掌控、細節的完成度、人員的流動、環境的變化，以及各種可能的風險因子的觀察。許多人對於同步控制的理解只停留在「監控任務開始時所設定的因素並確認階段目標是否達成」，但事實上，同步控制更重要的目標則在於「觀察所有的客觀因素是否始終符合當初的假設」。同步控制的目的不只是對任務本身細節的監督，同時也是對外部環境的偵測。
回饋控制（Output control）
在任務的執行過程中，對於意外事件帶來的干擾誤差之校正與調整。當意外事件過於巨大時，會構成組織的危機處理（crisis management）。回饋控制的目的在於，適時調整組織的執行模式、任務內容，甚至是策略目標，好回應各種變動。特別值得注意的是外在環境的變化與策略目標的關係。當環境的變化超乎當初假設的預期時，即使任務本身都能完成，但組織的目標可能已經不同，這時候也必須要進行修正。
讓我們來檢視一下公理號的目標控制機制。一開始公理號的目標是：當地球還在進行「地球淨化計畫」的時候，公理號先帶著一部分人類在宇宙漫遊，等計畫完成之後再回歸地球；然而，後來「地球淨化計畫」失敗了，這本質上改變了假設，因此公理號的目標變成：阻止人類回到充滿汙染的地球，在宇宙延續族群生命。公理號艦長的目標是前者，自控的目標是後者。
然而，隔了700年之後，情況再次改變了：人類徹底滅絕之後，過度汙染的地球緩慢地自我痊癒，終於又能孕育生命。這是一個重要資訊的回饋。換言之，即使沒有「地球淨化計畫」，地球也終於恢復到適合人居的狀態。因此，公理號艦長作出決策，認定公理號應該回到地球。可惜的是，自控之於公理號最重要的控制機制核心，不僅無法隨著情境調整運作模式，甚至還違抗艦長命令。
當情境改變時，組織的目標一定得隨之改變──如果情境不斷變化，組織的目標甚至可能不只改變一次。在現實生活中，控制的回饋機制無法確實回應情境變化的情況非常常見，這也就是為什麼這麼多組織無法即時改變組織目標與運作模式的主因。多數組織都太過習慣將「目標」視作不可調整的因素，但事實上，組織目標有可能隨環境調整。這就是《瓦力》給我們的最大啟示。
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